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第一章 不找借口找方法1（第2页）

计算一个物体的体积应该用教科书上的计算方法和公式，先测量，后计算。这是阿普顿头脑中认为“理所当然”的常识，这种常识成为他的“成见”，使他不屑于做新的发现，去寻找更好、更省时省力的计算方法了。爱迪生的做法给阿普顿上了重要一课，告诉他遇见问题不要急于按习惯的思维去处理，尤其是习惯的思维可能会带来很大的工作量，却不一定能圆满解决问题时，就应该跳出固有的思维模式，去寻找另外的方法。

文峰岚是一位精装图书经销商，主要从事美术设计图书的推销。每个礼拜，他都要去拜访首都的几位著名的画家。这些人从来不拒绝见他，但也从来不买他的书。他们总是很仔细地翻看他带去的图书，然后告诉他：“很遗憾，我不能买这些图书。”

经过多次失败，文峰岚感到有些奇怪。于是他就去和一位学习心理学和人际关系学的朋友聊天。这位朋友仔细问了他推销的经过后，对他说：“你把他们给镇住了，所以他们不敢买。”

文峰岚是个很敬业，很有进取心的人，他原来就有较为不错的美术功底，但说话缺少技巧。每次推销时，他都是很热情地告诉对方：“这一部画册你一定没有见过，它是一本最好的图书。”朋友告诉他：“你不妨把书送上门，让他们自己去品评。”

文峰岚开始觉察到自己过去的方法有些不妥。于是他又带着几本画册去了一位新客户家中。到了那里后，他并不忙着推销书籍，而是左顾右盼，用心欣赏这位画家的作品。对一些不懂的地方，他总是及时提出来请教这位画家。

画家来了兴致，不知不觉中，两人已经聊了两个多小时。最后，文峰岚请教画家道：“以您这么多年的美术设计经验，你能否帮我看一下这几本书，看看它们中到底哪一本更实用、更权威。”画家很爽快地就接受了请求，表示会花时间认真地看一遍，并约定第二天再见面。

第二天，文峰岚再去取书时，这位画家已经认认真真地写了一份评价意见。字数不多，却很中肯。文峰岚对画家的意见表示了感谢。这时，美术家主动告诉文峰岚：“我自己想订购几本这种画册。另外，我和我几个朋友都联系了一下，他们也愿意看一看。”

于是在这位美术家的引见下，文峰岚一下子又推销出了好几套大型画册，逐步建立起了自己的客户群。

文峰岚后来说：“以前我只忙着介绍图书，总以为我认为好的，别人也一定会喜欢；客户没见过的就一定是他们需要的。现在我才明白，如果虚心请教他们，他们会觉得你是把他们当专家来看待，觉得这些图书是通过他们自己的眼光鉴别出来的。用不着我去推销，他们自己也会买。”

顾客在选商品的时候并不是见到什么东西好就去买，而是根据自己的需要来购买。推销员也不应该固执地认为好的东西就一定好卖，更不应该仅从产品本身的角度出发，一味地向顾客强调商品功能有多全、质量有多好，而是应该站在用户的角度考虑实际需要，要让他相信这是最适合他的，对他最有用的。这样的推销员才会赢得顾客的青睐。

有了思维的定势并不可怕，可怕的是不知道及时地打破它，换一种新的思维模式。当你往前走就要撞到南墙时，你就应该转过身来，或许你看到的就是一片海阔天空。

不良思维模式，如僵化的思维模式，它会使人走入死胡同，给人带来烦恼。但是如何改变，说来容易，做起来却是一件难事。用现代思维理论讲，要改变思维僵化模式，就要培养发散思维。但是这个理论太深，如果通俗一点讲，可以从二、三、四做起。那么怎样理解二、三、四呢？就是凡事为二，进一步，凡事为三，再进一步凡事为四……也就是当你遇到一件事情时，最低要想出二种解决办法，并要经常进行这样的自我训练，熟练之后，再遇到事情时，就要从三种办法想起……久而久之你的思维模式就会发生改变。遇到事情你就能在多种解决办法中进行自动筛选，最终得出最佳方法。

以帮助他人为例，从大局考虑，可选择帮助，也可以选择不帮助。在具体帮助过程中，又可以选择舆论帮助、物质帮助、一般性帮助、全心全意帮助。可以单选，也可以全选。所以，一件事情有多种办法可供选择，关键取决于思维的灵活性。同时，也可以用此种方法检验自己的思维模式是否僵化，比如遇到事情，想不出二种以上的解决方法，那么你的思维就处于一种僵化状态，就需要进行自我调整。因为“一分为二”的辩证法已经告诉我们，凡事都有二种解决方法，这是基础。

应变——用对策略做对事

进化论创立者达尔文曾说，那些能够生存下来的并不是最聪明和最有智慧的，而是那些最善于应变的。

文明的高速发展、信息的大量充塞和社会的日新月异使得每个人、每个企业都无法以不变应万变。为了在这样的环境中生存，我们唯有以变应变，根据环境的变化，对自己的处世原则和办事方法进行修正。只有针对现实的不同情况，采取相应的策略才能顺利地达成目标。

世界上唯一不变的东西是变。对付变化只有一个办法，那就是以变制变。我们为什么要不停的变化呢？因为现代意义上的“竞争”已经不再是一个静态的竞争模式。竞争是动态的，因为你的对手在变，所以你的竞争优势也因为变化而变化。

寻求变化的人才能在竞争中立于不败之地。与对手的竞争，就是不断地出奇招，让对手始终感到竞争压力而疲于应付。在拳台上，一个人不断出招——对招、错招，有用的招、没用的招，未必招招能杀人，但这一过程已构成了一股进攻的力量。“连续出招”就是在连续的变化当中，不断地进攻对手，同时不断地寻求对手的弱点，找到可以一招制敌的机会。“连续出招”同时也让对手找不到你的主攻方向，避免与对手在一个静止的状态下做非输即赢的决斗。

一些成功的人士都是一些善于以变制变的人。

丹尼尔·洛维格出生于密歇根州的一个叫南海温的小地方，在他10多岁的时候，他就随父亲来到得克萨斯州一个以航运业为主的小城阿瑟港。由于洛维格对船十分着迷，他高中未毕业，就辍学到码头上找了个工作。

洛维格从19岁起开始经营自己的事业，在此后的20多年中，他一直在航运业里勉强糊口，做些买船、卖船、修理和包租的生意，有时赚钱，有时赔钱。他手头的钱一直很紧，几乎一直有债务在身，有好几次都濒临破产的边缘。

一直到20世纪30年代中期，年近40岁的洛维格才开始时来运转。这归功于他高明的借钱赚钱的经营方式和不断应变的经营策略。最初，他仅仅是想通过贷款买一艘普通的旧货轮，打算把它改装成油轮（运油比运货的利润高）卖给石油公司赚钱。他找了好几家纽约的银行，银行的职员们瞪着他的磨破了的衣领，问他能提出什么担保物。洛维格双手一摊，他没有值钱的担保物，借钱只得告吹。最后当他来到纽约大通银行时，他提出他有一艘可以航行的油轮，现在正包租给一家信誉卓著的石油公司，大通银行可以直接从石油公司收取包船租金作为贷款利息，用不着担惊受怕。只要这条油轮不沉，石油公司不倒闭，银行就不会亏本。　银行就按着这个条件，以尚未购置的油轮为抵押，以将来的租金为贷款利息，把钱借给了洛维格。洛维格买下那艘老货轮，把它改装成为一艘油轮，并将它包租了出去。接着，他又用同样的方法，拿它作了抵押，又贷了另一笔款子，买下了另一艘货轮，并把它改装成油轮包租出去。如此这般，他干了许多年。每还清一笔贷款，他就名正言顺地净赚下一艘船。包船租金也不再流入银行，而开始落人洛维格的腰包。他的资金状况、银行信用都迅速地有了很大的改进。洛维格开始发财了。

洛维格通过借钱赚钱而发了财后，在以前借钱买货轮改装油轮的基础上他又有了新的想法。他想，既然可以用现在的船贷款，那么为什么不可以用一艘未造好的船贷款呢?

洛维格还贷的具体方式是：他先设计好一艘油轮或其他的船，但在安放龙骨前，他就找好一位愿意在船造好以后承租它的顾客。然后，他拿着这张包租契约前往银行申请贷款，来建造这艘船。贷款的方式是不常见的延期偿还贷款，在这种条件下，在船未下水以前，银行只能收回很少还款，甚至一文钱也收不回，等船下了水的时候，租金就开始付给银行，其后贷款偿还的情况，就和以前的方式一样了。最后，经过好几年，贷款付清之后，洛维格就可以把船开走，他自己一分钱未花就正式成为船主了。

当洛维格把自己的构想告诉给银行时，银行的职员们都惊呆了。银行经过认真研究之后，采纳了洛维格的构想，同意贷款。对于银行来说，这是一个不会赔本的贷款。在安全方面来讲，这个贷款受到两个经济上独立的公司或个人的担保。这样，假设其中的一个出了问题，不能履行贷款合同，另一个不一定必有同样的问题。所以，银行反而认为借出的钱多了一层保障，更何况此时的洛维格早已不是以前的穷光蛋了，他不仅有大笔的财产，还有良好的及时归还贷款的信誉。

借钱赚钱的方式，被洛维格很快地推行到他的所有事业上，真正开始了他那庞大的财富积聚的冒险过程。最初，他是向别人租借码头和造船厂，很快地就改为他向别人借钱，修建自己的码头和造船厂。这一切都给他带来极为可观的丰厚的利润。加之不久又遇上了第二次世界大战这个良好时机，他所有的造船厂都生意兴隆，一直持续到20世纪40年代末。

20世纪50年代，美国国内工资、物价逐步升高，各种税收开始增多，加上美国政府的限制，在美国国内办厂和办航运的利润都在逐渐下降。洛维格及时看到了这一点，把眼光瞄向了海外市场。他第一步是到日本建厂。

趁着20世纪50年代初期的日本经济萧条、百业待兴，洛维格对日本巨型舰船的生产地——吴港进行了大规模的投资，把它作为自己的轮船制造基地。随着他拥有的船队的不断扩大和业务的持续增加，他在世界各地不断增设新的轮船公司。

洛维格善于航运经营和企业理财之道，他把大部分轮船公司注册、设立在税、费等较低的哥伦比亚和巴拿马等地，以增加公司的利润。此外，他还创立了储蓄借贷公司，以调剂他企业王国中各公司资金的余缺。同时，他也不断地为他的王国开辟新的天地和经营领域。

想占领市场，这首先取决于我们应变的能力，取决于我们对市场的发展趋势、对竞争对手策略的洞察上，取决于我们的应对之策。微软就是这样一个依据市场环境和竞争对手的变化，不断变换主打产品和经营策略而赢得成功的企业。

为了实现称雄软件王国的野心，比尔·盖茨指派西蒙伊组建开发小组，研制第一个应用软件产品——“多计划”，进军应用软件领域，也就是进入软件零售市场。比尔·盖茨打算将微软从一个单纯的软件开发公司变为具备零售营销能力的多功能公司。

为此，他请来了对软件一窍不通，却擅长市场营销策划的罗兰德·汉森。由于有罗兰德·汉森这样的高手的加入，微软公司的营销策略已没什么问题，但“多计划”软件的发行却不理想。因为这套软件的设计有致命的弱点——它是以IBM公司64K内存的电脑为标准设计的，在功能、速度上都不尽如人意。

西蒙伊后来说：“微软公司没有预见到人们如此迅速地接受大内存电脑，因而没有使自己的产品适应这种高层的需要。它过分考虑了广泛的适用性，因此导致运行速度大为降低，这实际上是走了一条错误的发展道路。”

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