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第五天 如何改进员工的业绩（第2页）

对于一个以知识创新为生存依托的公司而言，3M公司知道，有强烈的创新意识和创新精神的知识员工是实现公司价值的最大资源，是3M赖以达到目标的主要工具。因此，3M的管理人员相信，建立有利于创新的文化氛围是非常重要的。主要是：

尊重个人的尊严和价值，鼓励员工各施所长，提供一个公平的、有挑战性的、没有偏见的、大家分工协作式的工作环境。尊重个人权利，经常与员工进行坦率的交流。主管和经理要对手下员工的表现与发展负责。鼓励员工发挥主观能动性，为其提供创新方面的指导与自由。冒险与创新是公司发展的必然要求，要在诚实与相互尊重的气氛中给予鼓励和支持。

知识的交流在知识共享中相当重要，它将知识传送出去并且反馈回来，加强了知识在组织内部的流动。信息技术的采用为这个环节的实施提供了便利条件，尤其是电脑网络技术的应用。知识交流也需要来自公司高级管理层的重视。它要求公司的管理层把集体知识共享和创新视为赢得公司竞争优势的支柱。如果员工们为了保住自己的工作而隐瞒信息，如果公司所采取的安全措施和公司文化常常是为了鼓励保密而非知识公开共享，那么将对公司构成巨大的挑战。对于那些想从员工中得到最大效益的3M管理人员来说，一个可靠的方法就是交流。3M公司的集体协作气氛、经常性联络制度和员工们的主动精神，意味着交流可以在不经意之间发生。人们会出乎意料地把信息和主张汇集在一起。与国内外同行间的长期友谊和组织关系成为关键信息来源的高速路径。公司每天都会产生各种各样的新思想和新技术，让大家聚在一起通常会产生意想不到的效果。在公司规模还不大的时候，实验室主任便在每星期五的下午召集员工坐在一起大家边喝咖啡边演示自己的研究计划。现在，3M在全美和世界各地设有上百个分公司，因此要大家坐在一起进行交流已经不是那么容易了。管理人员通过各种会议、跨学科小组、计算机网络和数据库等等方式将大家聚集在一起。

技术论坛就是3M的创新活动的知识共享平台，是一个具有管理框架的大型志愿者组织，成员有数千人，每天都有各种活动。技术论坛的成立，目的是在鼓励信息的自由交换，为研究人员相互交流心得和解决疑难问题创造条件。是公司员工相互联络的一种方式。技术论坛下设分会、各委员会。分会主要讨论技术问题，包括诸如物理分会、生活科学分会和产品设计分会。技术论坛委员会负责组织各种活动、教育和交流事务。公司对外委员会负责3M员工与其他公司人员进行交流的活动。这个组织还通过公司内部的电视系统向全美各地的分部传送活动情况。交流委员会则向技术论坛成员定期分发公司的业务通讯。员工在这些相互信任的气氛中交流受益无穷，这是一种文化、一种氛围。然而，更重要的是要培养一种环境，在这种环境中，员工可以与其他部门的人自由组合，同时每个人都愿意与他人共享自己所掌握的信息与知识。

通过正确的人员安置、定位和发展提高员工的个人能力。公司发展既是员工的责任，也是各级主管的责任。提供公平的个人发展的机会，对表现优秀的员工给予公平合理的奖励。个人表现按照客观标准进行衡量，并给予适当的承认与补偿。3M公司鼓励每一个人开发新产品，公司有名的“15％规则”允许每个技术人员至多可用15％的时间来“干私活”，即搞个人感兴趣的工作方案，不管这些方案是否直接有利于公司。当产生一个有希望的构思时，3M公司会组织一个由该构思的开发者以及来自生产、销售、营销和法律部门的志愿者组成的风险小组。该小组培育产品，并保护它免受公司苛刻的调查。小组成员始终和产品呆在一起直到它成功或失败，然后回到各自原先的岗位上。有些风险小组在使一个构思成功之前尝试了3次或4次。每年，3M公司都会把“进步奖”授予那些新产品开发后3年内在美国销售额达200多万美元，或者在全世界销售达400万的风险小组。

组织结构上采取不断分化出新分部的分散经营形式，而不沿用一般的矩阵型组织结构。组织新事业开拓组或项目工作组，人员来自各个专业，且全是自愿。提供经营保证和按酬创新，只要谁有新主意，他可以在公司任何一个分部求助资金。新产品搞出来了，不仅是薪金，还包括晋升。比如开始创新时是一位基础工程师，当他创造的产品进入市场，他就变成了一位产品工程师，当产品销售额达到100万美元，他的职称、薪金都变了。当销售额达到2000万美元时，他已成了“产品系列工程经理”。在达到5000万美元时，就成立一个独立产品部门，他也成了部门的开发经理。

提倡员工勇于革新。只要是发明新产品，不会受到上级任何干预。同时，允许有失败，鼓励员工坚持到底。公司宗旨中明确提出：决不可扼杀任何有关新产品的设想。在公司上下努力养成以自主、革新、个人主动性和创造性为核心的价值观。这是因为，3M公司知道为了获得最大的成功，它必须尝试成千上万种新产品构思。把错误和失败当作是创造和革新的正常组成部分。事实上，它的哲学似乎成了“如果你不犯错，你可能不在做任何事情。”但正如后来的事实所表明的，许多“大错误”都成为3M公司最成功的一些产品。3M公司的老职员很爱讲一个化学家的故事——她偶尔把一种新化学混合物溅到网球鞋上，几天之后，她注意到溅有化学混合物的鞋面部分不会变脏，该化学混合物后来成为斯可佳牌（Scotchgard）织物保护剂。

在3M，人们时刻都可以听到谈论创新问题3M的正式宣言，就是要成为“世界上最具有创新力的公司”，3M对创新的基本解释既醒目又简单。创新就是：新思想+能够带来改进或利润的行动。在他们看来，创新不仅仅是一种新的思想，而是一种得到实行并产生实际效果的思想。创新不是刻意得来的，3M公司证明了一件事，那就是当公司愈是刻意要创新时反而愈是不如其他公司。利贴便条是在一连串意外中诞生，并不是依循精密的计划而来，每次意外的发生都是因为某个人可以完全独立从事非公司指定的工作，但同时也履行了对公司的正式义务。发明者往往比管理者有更多的空间，可以表达自我。

3M极有威望的研究带头人科因称，公司的管理哲学是一种“逆向战略计划法”。3M并没有先将重点放在一个特定的工业部门、市场或产品应用上，然后再开发已经成熟的相关技术，而是先从一个核心技术的分支开始，然后再为这种技术寻找可以应用的市场从而开创出一种新的产业。是一种“先有解决问题的办法后有问题”的创新模式。研究人员通常都是先解决技术问题，然后再考虑这种技术可以用在什么地方。3M的首席执行官德西蒙说：创新给我们指示方向，而不是我们给创新指示方向。3M试图通过一种类似温室一样的、允许分支技术自己发展的公司文化来支持研究活动。3M有时在自然创新方面非常有耐心，明白一种新技术要想结出果实，可能会需要许多年的时间，公司所要做的就是为这些创造一个宽松环境而已。

6．给员工犯错误的权利

胜负乃兵家常事。因此，容许下属有胜负，只是希望下属能"负负得正"，走向更大的胜利。这是企业主管的用人责任！

一般来说，业绩出色的员工往往容易受到经理人员的偏爱，而对于那些有失败、过失记录的雇员来说，他们会在经理人员心中多少留有一些偏见。

管理人员的这种心态，对企业人际关系而言是非常有害的，最终可能会导致两极分化，雇员之间对立的内部情绪的产生，而且你也许会成为企业中"众说纷纭"的人物。

雇员业绩的取得，是企业的一件喜事，也是值得你为之骄傲的，但这种骄傲一定要其于企业这个大家庭的基础之上，而不能滋生一种强烈的个人偏好和憎恶的情绪。

雇员一次成绩的取得绝不能成为他赚取私人感情的酱，你对其个人的偏爱，虽然是在很大程度上给了他信心与继续挑战工作的勇气，或许随之而来的还有更多的获得工作业绩的机会，但是企业是属于这里每个成员的，所以每个人都应该享受同等的权力与待遇。你对某个雇员的偏爱，会让其他的雇员为你们的这种亲密关系不知所措，一个个问号会在脑海中肯定了双否定，否定了又肯定，在一段时间的折腾之后，他们与你和所喜爱的那位雇员的距离越离越远。

由于待遇的不平等，机会享受的不公正（至少他们会认为是这样），企业的人际关系变得紧张了，人们从你的偏爱中也学会了选取个人所好来加强个人的势力。结果，最糟糕的事情发生了，企业仿佛变成了四分五裂的散体，使企业的这股绳结出了许多解不开的"死疙瘩"！

你对业绩不太出众或犯过错误的雇员的成见与你对业绩好的雇员的偏爱一样，对企业的人际关系的和谐，对企业的发展同样有害。

人非圣贤，孰能无过，错误固然是不可原谅的，但你却不能从此以后就给这位可怜的员工下了"他只会犯错误"或他根本无法办好此事的结论。

犯了错误的雇员通常都有自知之明，他们在对自己行为检讨的同时也是懊恼不已，你对他们的归类不仅使得他们的信心又遭受了一次打击，而且，他们还会产生破罐破摔的消极情绪，并对企业与你个人产生了极强的敌对抵触情绪，这显然是企业安定团结的一种巨大的听候在危险。

消除你心中已有的成见吧，别让那几次失败的经历总萦绕在你的脑海中，使你总是怀疑别人改过自新、从失败中总结奋起的能力？坐下来，与他们恳谈，帮助他们找到错误的原因，恢复他们的自信，你要在语言中充分表示出对他们仍然信赖，只要他们走出自我消极的误区，一样能为企业做出贡献，况且失败的经历孕育着成功的希望。

作为一个管理人员，你应该懂得，雇员个人的成功与失败是企业荣辱的组成部分。你的任务是不断地充实集体的力量，而不是人为地制造分裂。

按企业兵法讲：负者一旦被重用，将会拼命到底

7．做事情的人免不了犯错误

“我疯了才会鼓励员工犯错误！——这是根本用不着考虑就能回答你的问题。”电话的另一端，这位拥有1家制造型工厂和近三百名雇员的中年企业家，似乎有点惊诧于管理顾问为什么会向他提出如此低幼的问题。面对“你会不会鼓励员工犯错误”的询问，他不假思索就作出了断然否定的回答。在这位老板看来，发生在雇员中的工作差错，犹洪水猛兽，对之扑杀惟恐不及、遑论鼓励和容忍了。与笔者谈话的间隙，可能正好有秘书或下属送错了文件，电话里顿时传来了他的大声痛斥声：“你怎么办事的！不会看清楚了才拿来？”

这是一家成立已4年的中小型企业，目前正遭遇发展的“瓶颈”：起家产品的市场生命周期行将终结，而苦无新品出来“接棒”；公司上下看上去一片忙碌景象，却很少有谁会做得比别人更出色。因为平时经常有联系，该老板曾数度问计于管理顾问。顾问想，现在或许已经找到问题的症结所在了。

一家容不得雇员出半点差错的企业，不客气地说，能活上4年，都已经算是奇迹啦。

救火，还是逃离现场？

从骨子里，我们就非理性地拒绝过失。

小时候经常接受这种教育:"要乖乖地听话，千万不可犯错误。"又或者:"一旦失败，不仅将领受重罚，而且从此别人对你再无好印象。"等等。今天回想起来，这种思考模式除了有助于"乖宝宝"的培养，同时也让我们不切实际地渴望成为“古之完人”。及长，参加了工作，又开始轮到单位来对我们施行教化职责：“谁若犯错，咱有十八般武器伺候着”。“十八般武器”者，厂纪厂规上写得明白，乃警告、严重警告、记过、记大过、降级、撤职、留用察看、开除……等处罚形式也。

在这样的文化氛围中，过失就变成一件丢脸的事，更是一段没有回报的经历。失败引发的风险，可能比失败本身的风险还要大上一百倍。因为你失败一次，那怕造成的损失很小，但也许就是这一个小小的失败，会让失败者失去名誉和信任，从此再也没有翻盘的机会。或许我已言过其实，但有一点你不会不承认：办事成功率高的员工，往往更容易受到管理人员的偏袒和爱护；而那些有失败、过失记录的员工，多少会在经理人员心中留有一些偏见。

于是，你不难理解许多曾经野心勃勃的青年，何以渐渐变成圆滑世故的职场老人？无数原本一身活力的新人，何以慢慢成为创新思想最坚定的反对者和抵制者？由此，你可以想象在中国的大多数企业里，哪种类型的员工数量最多——他们安于现状、按部就班、谨小慎微、循规蹈矩；他们信奉“不求有功，但求无过”的职场生存法则；他们没犯什么错误，也没什么功绩；他们对一切都照抄照搬，不愿寻求创新……而缺乏创新思想，特别对营销、研发类企业来说，那可是足以致命的。

有怎样的企业培养怎样的员工，有怎样的激励制度引导怎样的行为规则。一位曾供职于中国某标杆企业的员工，自曝管理内幕，他针对企业积弊举了这样一个形象的例子：如果某一个地方失火了，假如员工确实是为集体利益着想的，他就应当首先设法把火扑灭才对；然而，其服务的企业内现在却形成了这样一个局面——失火后，员工不是去考虑如何灭火，而是首先想到在起火案中他有没有责任，以及如何可以回避责任。进而甚至还担心如果他前去救火，是不是会被人怀疑就是失火的责任人。因此，如果失火现场不是他的岗位，他就会尽快离开现场，防止牵连到自己。

法国一家汽车制造公司的老板，在对众多应聘者进行面试时，只问了同一个问题：以往的工作中你犯过多少次错误？在获悉大多数应聘者都是一贯正确时，他却把这项工作交给了一个犯过多次错误的“倒霉蛋”，理由是——“我不要20年没有犯过错误的人。我需要的人才，是他犯过无数次错误，但每次都能及时吸取教训、立即改正。”

更让我无限怅惘的是，这种怪事似乎并非法国独有，在上述消息披露之后及时赶到的一条外电称:美国企业也很注重职员在过去工作中犯错误的经历，不但优先录用那些曾经有过犯错误经历的新人，而且，还经常鼓励职员在工作中犯错误；一些长寿公司，如荷兰飞利浦、德国西门子，他们在员工中极力提倡敢于失败的创业精神，对员工充分授权。还有一些企业，提出了更为决绝的用人原则：如果经营管理人员在1年内不犯“合理的错误”，将要卷铺盖走人。

并非我们的这些国外企业家同行们脑子“进水”，搞得黑白不分、是非不辨，而是因为，在他们看来：只有无所事事才不会犯错误，反过来说，也只有勤力做事才有可能犯错误，重要的是知错而能改、及时总结经验。这些观点同“人非圣贤，孰能无过”的中国古训一样无比正确。

如果身处在一家容不得员工犯错误或失败的企业，那么，大家干脆齐心合力只管做循规蹈矩、唯唯诺诺的“机械人”好了，谁还肯冒着风险去开拓创新、积极进取？事情总是这样的：多做多错，少做少错。如果一家公司过份强调少错，严惩勇于尝试的人，那它最终必定会培养一帮懒汉。

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