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第七章 管人还要化解矛盾（第2页）

如果面对下属的顶撞，领导应该如何做呢？

首先必须强调一点的是，异己的存在，可以促使你在决策时格外谨慎，力求科学严谨，以免被异己找出破绽，发现纰漏。同时他可以避免你无意识地发生错误，造成不可挽回的严重后果。可以说，下属的顶撞，就是竞争对手的存在，就是监督者的存在，他可以促使双方更加勤勉。

美国前海军司令麦锡肯去看望陆军司令马歇尔时说：“我的海军一直被公认为世界上最勇敢的部队，希望你的陆军也一样。”马歇尔不肯示弱，说：“我的陆军也是最勇敢的。”麦锡肯问他有没有办法证实一下。“有！”马歇尔满怀信心地说。他随便叫住一个士兵，命令道：“你给我过去，用身体去撞那辆开动的坦克。”“你疯了？”士兵大叫，“我才不那么傻呢！”

此时，在这种关乎自己的面子和威望的非常时刻，自己的下属公然顶撞自己，领导一般都会勃然大怒。然而，马歇尔没有这样做，他笑了笑，然后满意地对麦锡肯说：“看见了吧，只有最勇敢的士兵才会这样同将军说话。”马歇尔把士兵公然顶撞自己的行为，视为勇敢的举动，这正是大将军的气魄与胸怀！这就是成大事者的独特认识。试想一下，假如马歇尔将军视那个士兵为异己，并且一味地去扼杀，他必定会置士兵于死地。最终，他不仅失去了一个士兵，而且损害了自己的威望，挫伤了所有士兵的勇气。

谋事不难：

水至清无鱼，人至察无徒。这就是告诉我们，待人处事太苛薄了，结果人缘难处。作为朋友，你就不能用自己的标准去要求和衡量所有的人，不能责备别人的“另类”。

要给下属犯错误的机会

如果领导确信自己不是完人，不可能不犯错的话，那么领导也应该确信自己的下属不是完人，也不可能不犯错误。

如果你的下属因某个疏忽导致了顾客的不满，顾客上门兴师问罪来了，怎么办？逼属下自己去道歉、让他自己处理“烂摊子”，还是亲自出马去处理自己心里也没把握的问题？

首先我们必须强调领导有不可推卸的责任。作为一名领导，遇到这种突发情况，首先要冷静。第一，不要推卸责任，要亲自出马，对因员工的一时疏忽给顾客添加的麻烦，向顾客表示诚恳的歉意。第二，在弄清事情的经过后，对顾客提出的合理要求，应尽力予以满足，并求得相互的理解。对顾客提出的不合理要求或无理取闹、借题发挥，应做耐心的解释工作。第三，以教育为目的，对员工进行耐心的说服和教育，查找问题的症结。主动承担责任，能体现一个领导的气度和修养，也能得到员工们的理解和尊敬。切不可不问青红皂白，当着顾客指责员工，盛气凌人。

其次要学会变坏事为好事。虽说是下属惹的祸，但你硬要他自己去收拾，碍于职权的限制，他出面恐怕不会取得什么满意的结果，很可能问题最后还要回到你这儿。如果你亲自去处理，由于对问题不甚了解而心里没底儿，同样不利于问题的解决。如果你与当事的属下共同去面对来兴师问罪的顾客，就大大增加了解决问题的可能性。领导主动在外人面前承揽责任，会减轻属下的包袱，他会感激你，同时也会赢得其他属下的人心。同时对顾客来说，能够表现出部门对此事的重视和诚意。在解决问题和协调双方利益时，领导较具权威性，可以更好地维护部门利益。

谋事不难：

总之，领导要做到优秀，就必须去扛一些事情，只有这样才能给大家留个树立一个负责任的好形象。

不要鼓励告密的风气

领导在处理冲突的时候一定要注意爱打小报告的员工，来说是非者，必是是非人。领导在进行管理的过程中需要注意不要让打小报告成为一种文化。

“打小报告”在道德上是难以被人接受的，因为它使人与人之间失去信任；“打小报告”的人或告密者之所以遭人唾弃和孤立，是因为他们使周围的人感到了不安全。如果企业里总有人“打小报告”，企业气氛一定是紧张不安的，员工关系、上下级关系也一定是疏远的、戒备的。这样容易植根一种不信任在每一个员工的内心深处，使他很难坦诚、轻松地面对他人。为了处理人际关系，他不仅会损耗大量的心理能量，而且还会因各种误解而造成自己与他人的痛苦。

“打小报告”虽然不等同于“告密”，但在人们心中，“打小报告”、告密是一个连续的链条。这些行为会造成群体和个人内心的激烈冲突。

告密还往往与不正常的社会政治生活连在一起。在法西斯统治的德国，斯大林时期的苏联，以及我国的“文化大革命”中，告密行为受到鼓励，它使很多忠诚正直的人受到残酷迫害，并成为一些人向上爬，实现自己个人野心的手段。一个被告密行为侵害过的社会，要重建社会成员间的信任是相当困难的。

谋事不难：

对于领导来说，千万不要鼓励告密的风气，这种风气一旦助长，会影响整个团队的士气。领导要保证整个团队的有效运转，使每个员工都能发挥自己的能力，并迅速成为企业的业务骨干。纪律和约束是不可或缺的，但是如何维护纪律却可以有不同的做法。优秀的领导要有能力在企业里创造一种氛围：鼓励员工在犯错误时勇于承认，担当责任，自我教育，而不是依靠“打小报告”。

要领导，而不仅仅是管理

只要管理方式正确、工作氛围良好，员工就会全力以赴地工作。优秀的企业需要优秀的领导，优秀的领导是成功企业发展的基础。领导要注意领导，注意在企业组织内部培养和灌输一种清晰的目标，创造一种激动人心的工作氛围。

首先企业领导必须与员工打成一片，决不能搞个人崇拜。这是因为，许多员工对企业组织内一手遮天的领导十分反感。爱立信公司是这样定义领导的：领导=业务经营者＋运营领导＋能力开发者。

该公司认为领导应当在人力资源管理中发挥中坚作用。领导必须关注并倾情于业务工作，必须投入从计划、执行、回顾到改进的管理循环之中，必须不断开发下属及本人的能力。同时领导也必须着力培育和塑造良好的团队气氛，以提高组织的有效性。为防止公司由于各种原因出现管理断层和管理层缺位，领导必须进行管理规划，通过员工能力评估系统选拔出领导的候选队伍，并有组织地进行培训与开发，对确认合格的人员大胆加以任命，使其在管理工作中得到足够的锻炼与培养。

其次，在更多的时候，领导的作用还在于启发下属。在松下公司，把事情交给部属处理是一条重要的用人原则。但该公司的领导者认为，如果指示太过详尽，就可能使部属养成不动脑筋的依赖心理，一个命令一个动作地机械工作，不但谈不上提升效率，更谈不上培养人才。

谋事不难：

埋头苦干是一种良好的品质。但作为领导，仅如此还远远不够。成功的领导应当是一个“领头羊”的角色，他们的价值就是把一群人带动起来。

不战而屈人之兵善莫大焉

下属之间在工作中难免会出现冲突，因此领导需要有解决冲突的计策。正如孙子兵法所说，不战而屈人之兵是上上策。对于领导来说，将冲突控制在发生之前也是上上策。因为如果下属之间发生了矛盾，无论解决得如何好，都会在下属双方的心里烙下印记，这就像写错了字，再好的橡皮和再高明的涂改技术都会或多或少留下痕迹，不如最初不发生。因此，作为企业的领导，与其天天忙碌着解决下属之间的矛盾，提高解决矛盾的技巧，不如千方百计地提高防患于未然的本领，从根本上防止矛盾的发生。

有这么一个故事：有一次，魏文王问名医扁鹊：“你们家兄弟三人，都精于医术，谁的医术最高呢？”扁鹊答到：“我大哥最好，二哥次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答：“我大哥治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；我二哥治病，是治病于病情初起时，一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只到本乡里。而我是治病于病情严重之时，一般人都看到我在经脉上穿针放血、在皮肤上敷药等大手术，所以人们都认为我的医术最高明。”

从这个故事不难看出，下属之间的矛盾有利于领导的管理，但是不利于组织目标的实现。因为对待下属之间的矛盾，从管理学控制论的角度看，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，做到防患于未然。现实中许多领导因忙于各种事务，在对待下属之间矛盾时往往只是事后控制，结果矛盾越处理越多，越多越忙，越忙越乱，最后企业管理乱作一团，甚至根本无法正常运转。

谋事不难：

领导必须做好的是防火工作，而不是救火工作。

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