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第七章 充分授权意味着信任员工（第2页）

有魄力的管理者不仅善于授权，还会鼓励员工合理使用授权，给予员工必要的支持与帮助，促使他们实现自己的目标。一些管理者担心项目会失败，员工在工作中会偷懒，因此不愿意向员工授权，极力压制员工得到授权的渴望。而有的管理者认为：要想教会一个人正确地做一件事情需要耗费太多的时间，还不如我自己一个人完成这件事呢。

从某种意义上来说，这句话自有它的道理。现在，人们的工作节奏越来越快，我们倾向于把目光集中在那些手头上急需处理的事情上。如果我们想尽快完成某一项工作，最好自己亲手去做。但是，作为管理者，我们不仅要对工作进度负责，更应该对员工的发展负责。有了有效的授权，员工的工作技能才能逐渐提高，才能营造出一种珍惜权力、善用权力的工作气氛，并逐步提升团队的战斗力。

■做一个“甩手掌柜”

很多管理者一旦面对紧张阶段或棘手问题，就往往会放心不下下属的办事能力，把自己陷入到繁琐的事务中去，甚至把事情搞得更糟。管理得法者往往如庖丁解牛，一切问题迎刃而解；管理不得法者，凡事就得事必躬亲，分身乏术，每天都有干不完的活，不胜其烦。有时当你从头管到脚时，效果往往并不好。

有些管理者，从开始进行管理时就下定决心要解决企业内存在的一切问题，这种观念本身就是一个严重的错误。当管理者力求按照一般的管理原则来进行管理时，常会得到事与愿违的结果。这种违背自己初衷的情况使管理者处于一种尴尬境地。

在任何时候，组织机构总会存在这样或那样的一些问题。有问题存在是正常的，没有问题反而不正常。管理者要允许问题存在，特别是要允许那些无关紧要的问题的存在。

有些管理者深感自己责任重大，经常事必躬亲，废寝忘食。总希望能更多地关心和处理组织中的各种事务。这种精神是值得肯定和赞扬的，特别是当管理者临危受命时，必须身先士卒，事无巨细。但是，对正常的管理秩序来说，管理者应该注意和防止这种越位管理现象不恰当地存在，在大多数情况下，应该强调按照组织规定的共同程序来进行管理，越位管理不能经常化和习惯化。

杰克·韦尔奇曾为公司高层管理人员做了一次别开生面的培训游戏。游戏时，他给每个参加者发了一顶帽子和一双鞋子。然后问大家，今天为什么发帽子和鞋子？下属们说，可能是明天有登山活动吧？韦尔奇又问，假如还发衣服乃至内衣内裤给你们，大家会有什么感觉？下属们一片“嘘”声，纷纷摇头说：“不好，不好，感觉怪怪的，很不舒服。”韦尔奇说：“对了，你们不要，我也不该给。”管理之妙在于只“管头管脚”，而不是“从头管到脚”。

无论是从管理者个人的精力、时间、经验，还是从调动下属积极性，使人尽其责、各司其职的角度看来，越位管理都会带来许多负面效应。如果管理者经常直接到一线指挥，对基层人员经常进行不准确的批评，或者是随意改变下属所作的决定，这种情况久而久之会使组织的各级管理层都不负具体责任，人浮于事。大小事情都推到管理者一人手里。

在管理过程中，不管往往也是一种管理。这就要区分管理者的权限，该管的管，不该管的不管。而实际情况常常是，该管的不管这种错误容易被看到；不该管的却管了，这种错误由于实用而易被忽视。特别是上级越权对下级管理时，还难以被纠正。因此，管理者对下属行使管理时要特别注意这个问题。

美国有个叫汉斯的企业家在发展了几家大百货商场后，依旧采用小店铺的老板作风，对公司的上上下下关注得极为透彻：哪个管理者做什么，该怎么做；哪个员工做什么，该怎么做，他都布置得精微妥帖。而当他出外度假时，才出门一周，反映公司问题的信件和电话就源源不断，而且净是些公司内部的琐碎小事。这使得汉斯不得不提前结束原准备休一个月的假期，回公司处理那些琐碎的问题。

企业老板全面管理、包办一切的另外一个害处，是不利于调动部下和员工的积极性与创造性，不能尽人才之用。创造性只有在不断的实践中才能体现出来，而越权指挥的管理者恰好就截断了通向创造性的通道，使员工和部下的行为完全听从于个人的命令和指挥。长此下去，会使他们认为想也是白想，老板一切都安排好了，即使有再新再好的创意也难见天日。个人的创造性不能在公司创业的过程中得以体现，人也就没有什么积极性可言，慢慢地人就变成像机器一样，出了问题，出了毛病，便停止工作，只有等老板赶来修好才能继续运转，没有一点的能动性。对于那些有才华、有能力的部下或员工，他们会比普通人更加迫切地希望体现自己的价值，而工作中却处处都得不到体现，在这种情况下，难免会有一种压抑感，积得久了，就会递个辞呈走人，这是可以意料的事。

有些管理者习惯相信自己，放心不下他人。他们经常不礼貌地干预别人的工作过程，这种病态心理会形成一种怪圈：上司喜欢从头管到脚，越管越变得事必躬亲，独断专行，疑神疑鬼。同时，下属就越来越束手束脚，养成依赖、从众和封闭的习惯，把最为宝贵的主动性和创造性丢得一干二净，时间长了，就会使组织机构得上“弱智病”。

需要注重的是管理者行为的结果，而不是监控行为。工作结果是衡量成败的唯一标准。这就如同越野比赛，只要把起点、终点和比赛路径确定下来，每个人都可以按自己的方式去拼。至于谁快谁慢，以及为什么快为什么慢，自然会看得清清楚楚。组织给予员工足够的空间，员工则以极大的努力回报组织，这会形成一种良性的循环。可见把实现结果的过程交给下属，只用过程的结果来衡量下属，这是一种非常有效的管理方法。

有时候，组织中管理者的角色就像赛场上的教练员一样。教练是不能上场亲自参加比赛的，只能在场下指导运动员。因此，管理者应该多一些组织、辅导和制衡，而不是老想着自己上场。

一个人有什么样的观念，就会有什么样的行动。只看到“授权”有其困难一面的人就会无法放权，这是自然而然的事情，而这样的管理者逐渐成为部门乃至整个公司的瓶颈也是必然的。

但事实是，上面的那些听起来很有道理、也符合我们每个人个人经验的观念是完全错误的。管理的“过来人”都知道，真正的世界不是那样，而是这样的：如果你不去培养一个人，你就永远找不到可以培养的人。当你决心这么做的时候，你会发现很多人都有很大的潜力。他们可能和你不一样，但给他们足够的时间和磨练，他们的表现未必不如你。当你把一件事放权给别人的时候，事情也通常没有你想象的那么糟糕。任何公司离开任何人都能运作，何况“授权”给别人不是说你就不管不问、放任自流了，有问题出现你帮助解决就是了。当然，教别人时花的时间肯定比你自己做要多好几倍。但是你忘了，教会别人以后你就再也不必事必躬亲。用短期的痛苦，换取长期的解放是值得的。这样，你对公司的作用和影响力才能倍增。

■放权，学会有效忽略

毛泽东经常喜欢引用的一句古诗是“诸葛亮一生唯谨慎，吕端大事不糊涂”。读历史的人都知道，吕端小事是糊涂的，但这并不妨碍他大事清楚。吕端算得上是一个有大智慧的人，有志投身管理的人，不妨学学他。

有一位私营百货公司的老板，总是爱包揽下属的事务，好像凡事自己都可以一试身手，为部下省心省力。有时，他还以包办下属的事为荣，亲自处理公司里大大小小的业务，不论是检查进货质量、入库保管，还是调查市场行情、改善服务质量，总是事必躬亲。结果，手下的职员产生了依赖思想，有的人还有抵触情绪，以为老板不信任自己。长此以往，公司里的事都要找老板，只要没有他在场，有些工作就无法开展，业务陷入混乱状态。其实，这种局面的产生，原因只有一个，过于大包大揽。正是这一工作方法，使职员们养成了依赖老板的习惯，有了他，一切正常，而他一旦离开，这种管理方法的弊端就暴露无遗。大包大揽的思想要不得。大包大揽容易推卸他人的责任，也会使人产生不信任心理。

千万不能学时下的一些管理者们。因为他们似乎患了一种综合征，他们都存在一种不安全感，对任何事情都想弄个一清二楚。他们浪费许多时间去调查每个员工在做什么，怀疑是否有人效率低下，是否有人工作失误，他们担心没有自己的过问和参与，员工就无法将事情做好。他们完全沉溺于一些日常琐事之中，他们似乎应了一句古话：只见树木，不见森林。这是许多人根深蒂固的弱点，他们希望第一个知道员工出现的错误，也希望员工第一个告诉自己。他们喜欢看那些长篇大论式的报告、大堆的资料和分析，他们可能每五分钟就要接一个电话，当他们越来越多地获取这些无用的信息时，便创造了一种没有必要的忙碌情景。

一位大公司的总裁到一家下属工厂召开现场改善办公会。会上，总裁诚恳地向现场的员工征询有效提升工作绩效的建议。一些员工提出：公司授予工厂主管的财务支配权太小，只有1万元的审批权，而一旦工厂里出现一些亟待解决但却超过主管财务支配权限的问题时，需层层申报，而经过繁琐的组织程序将现金批下来的时候已经延误了工作进度。他们罗列了一些例子来着重阐述，他们希望公司能就此问题加以改善。总裁听后当即宣布将工厂主管的审批权提高到10万元，此举顿时赢得了员工们的热烈欢迎和拥护。

作为管理者，如果你真正将某一工作委托给员工去做，你应该相信他们能够获得充分的有效信息，并且能够有效地完成工作。一旦你自己亲自去掌握信息，自己做出决定，实际上就是解除了对员工的委托。

作为管理者，你应该掌握充分信息，以便让自己做出合理有效的决定，同时能够监督了解员工所进行的一切，还能够为自己的上司提供所需的信息。当你决定废除等级制度时，你必须注重常规监督方面的信息。很自然地，你会对员工所做的事情充满兴趣，并且要求他们按规定写出进展报告，这种报告可以是按日、周、月，具体根据经营业务来定。应该强调的一点是，常规报告中所提供的信息应该专门针对部门的整体目标，其他信息可以不必考虑。诚实而论，难道你真的需要那些假日计划、缺勤统计、每台机器工作的详细情况吗？你真的需要知道谁参加了会议，会上讨论了一些什么吗？你真的必须知道他们工作中的每天、每一分钟都在干些什么吗？

所有这些都应建立在高度信任的基础上。你必须信任员工，保证他们会将一些重要的问题随时告知你。作为管理者，忽略掉某些工作确实对自己和员工都十分有利。但对于那些重要的工作，你必须亲自去做，如会见顾客，与员工一起谈论昨晚的电视，考虑部门的长期发展规划，与部门的其他同事保持良好的关系，进行培训等。与之相反，有些事情你完全可以不去过问，你可以委托员工单独去做，让他们向你汇报一下结果即可。你不用考虑员工每天在如何完成他们的工作，而只需看看他们每天做了些什么。也就是说，对于工作中一些无关紧要或者一些细小的事情，你应该学会有效地忽略，让员工自己去处理和面对。

雷·耶夫纳每天早上到《福布斯》杂志对面的餐厅喝咖啡，在那里和《福布斯》各部门主管轮流交谈，了解各部门的进展状况，再决定哪些主管该和布鲁斯·福布斯面谈。“那是我第一次感到手中握有无限大权。”雷·耶夫纳这样说。精神抖擞的他采取的第一步行动是扩大版面，并且加大行间距离，方便读者阅读。此外，他让部属有事直接向他汇报，不必像以往那样层层报告。6个月内，果然重振往日雄风。这一切和布鲁斯·福布斯的充分授权是分不开的。

同样，马扎·福布斯也将所有重大事务交给部属去做而不插手。正像吉姆·麦可斯所说：“在马扎底下做事，我可以为所欲为，只要别把事情搞砸就行。”

吉姆·麦可斯可以一眼就看出什么样的报道能吸引读者，在他的指挥下，记者们可以发挥出连自己也意想不到的潜力；而且经过他的指点，再枯燥的文章也能让人读得津津有味。他可以只根据手边数据资料，把一篇文章的论点整个颠倒过来，而且文章更为精练。马扎·福布斯充分信任吉姆·麦可斯的编辑天分，请他任《福布斯》的总编，全权负责处理编辑事务。那时，吉姆·麦可斯的权力很大，可以全权决定编辑记者的雇佣、加薪、解聘等事宜。吉姆·麦可斯当时制定的编辑方针是：加强记者的报导能力，把重点集中放在揭发各公司管理不当或制度腐化方面。此时，《福布斯》的原则是：有问题就要摆出来讲，绝不容情。其报导内容详实准确，针对性很强，这全是吉姆·麦可斯调教出来的报导方式。

有效忽略，就是让员工自己去完成他们的工作，而不要过多进行干涉，相信他们如果出现错误或者想做出工作改进之时，会主动与你联系，和你讨论问题的解决办法，请求得到你的支持。学会有效忽略，还有一个好处就是你可以早点回家，见到更多的家人，拥有更多的时间去锻炼，你可以因此而放松，提高自己的工作效率。你确实值得一试，你会发现，即使你对所发生的事情一无所知，你的部门也不会因为你的忽略而大乱和消失。事实上，如果你没有不时找员工去了解一些无用的信息，他们会一切正常，而且可能干得更好。

■放权给成就欲很强的人

在单位中，经常会有一些成就欲很强的人，他们总是追求崇高，渴望成功，而且拥有成功的各种素质，聪明能干，自信自强，具有超凡的创新意识和勇于创新的胆识。他们不论做什么事，总能竭尽全力（当然首先要他们愿意），而且一般都能完成得较为出色。他们喜欢设定特殊的目标，同时也能圆满完成这些目标。时间的紧迫，外界的干扰，个人的挫折或情绪的变化都不足以影响他们优异的表现。他们勇于接受挑战，越是没人能干、敢干的事，他们越是有干好的欲望。

盖茨把繁事简化，因为他认为自己的员工都很聪明，应该信任员工，让员工自行决策，如果员工不守法，他会单独处理这个员工，而不是处理所有员工。微软的员工对他们的工作有权作任何决定，因此他们的决策非常迅速，但每当他们要提出一项建议时，也必须提出适合的替代方案，并列举优缺点。这样做的用意是要训练员工的思考能力，如果事先都将可能的状况和问题考虑过了，当原方案失败时，就可以立即采用替代方案，不会措手不及。

微软从不规定研究人员的研究期限，只是对开发产品的技术人员规定了期限。“真正的研究是无法限定期限的，因为都是一些未知的东西，但开发必须有期限，这是研究与开发最根本的区别。但是，如果我花了两年时间还没有研究出结果，我就会认为这个项目可能不是一个非常好的项目，我往往会放弃它。”微软首席技术官巴特对盖茨在员工信任方面的做法颇有感触。52岁的他通过盖茨亲自面试进入微软公司，得到了相当宽松的工作环境。之后，除了盖茨有时向他请教一些问题外，几乎没有别人来打扰他。巴特说：“微软也不给我派什么任务，也不规定研究的期限，我可以一门心思地钻研一些我感兴趣的问题。有时，盖茨来问我一些很难解答的问题，比如大型存储量的服务器的整体架构应该是怎样的?像这一类的问题我一般都不能马上回答，而要在一两个月之后才能答复，因为我要整理一下材料和思路。”

在这种充分的信任下，巴特既不需要从事繁重的产品开发工作，也不需要从事繁琐的行政管理工作，只是安心从事自己喜爱的科学研究就可以了。大多数时间他都待在微软研究院里，即使几个月、一两年都没有研究成果，他的薪金和股份也不会受到影响。在这种宽松的工作氛围的吸引下，谢利、巴尔默、西蒙伊、莱特温……一批英才聚集到微软的大旗下，围绕在盖茨的身边。“这都是些重量级的思想家。”盖茨颇为自豪地说。

拥有能干的职员，无疑是公司的一大资产，但是，就像你拥有一块玉石，而要把它雕成一块玉器珍品是一件很困难的事一样，要管理好这类人，并能最大限度地发挥他们的能力，也是一件麻烦的事。正因为他们是一个特殊群体，和他们特殊才能相应的是他们的特殊心理、特殊处世方式以及特殊的个性。他们自以为是，相当自负，不会轻易改变自己的观点。他们很不喜欢受人操纵和受人支配。对管理者，他们不喜欢那种指手画脚的命令，虽然他们本身更注重内容，办事也讲实质，但他们却很注重自己的形象，也要求别人尊重他们的形象。他们最在乎的是别人的认可，最希望得到的是管理者的信任，而薪水有时并非是他们最渴望的。

对于这些有卓越成就欲者，管理者们容易犯一些错误，进入一些管理误区。有些管理者怕出乱子，不会轻易放手让他们自由驰骋。还有些管理者会产生嫉妒心理，感觉这些人是对自己的一种威胁，他们的能干就衬托出了自己的无能，所以想方设法地压制他们，当然更不会给他们机会。还有些管理者有着强烈的支配欲，想方设法要体现自己的地位，软硬兼施地企图控制他们。

显然这些做法都不能使这类人充分发挥才能，结果很可能使他们弃你而去。其实要驾驭一个人，最有效的办法就是，设法让他知道你了解他，能满足他最需要的东西，同时，能毫不留情但又妥当地指出他的不足，这时你就能处于一种积极主动的位置。

首先，我们可以给他们一些特定的指标，而且要尽量高一些的指标，这会让他们感到一种信任和挑战，然后规定一定的日期，这是压力，以期充分发挥他们的才能。同时能给他们一些特殊优惠、特殊的权力，这是一种特别的重视，这就更能激起他们的斗志。平时要让他们发表自己的观点，给他们表现的机会。

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