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第16部分（第1页）

有替代品的成本降低、性能改善，导致这种形态的产品不再受欢迎。

遇上第一种情形，原来聚焦于这个行业的企业要想继续生存或者成长下去唯有逐步多元化，向其它市场转移。比如全球最大的卷烟机械供应商——德国豪尼公司（又译“虹霓”）虽然占据该市场90％的份额，无论技术、品牌、渠道都占据着绝对的领先优势，但是毕竟全球的需求在萎缩，它已经开始把目光瞄准了包装机械。

（图略）

某些中国隐形冠军企业所处的市场已经处在成熟阶段的中期或者后期，增长比较缓慢，情况与豪尼有些类似。比如天朗所在的电风扇开关市场。虽然，胡文章坚持认为机械式琴键开关不会被电子式开关所代替，因为“寿命和成本的缺陷让电子式开关四十年之内没有竞争优势。”但是，谁都知道两个缺陷并非无法逾越，实际上，洗衣机开关已经在2001年之后逐渐转向了电子式。或许这种坚持仅是胡对自己产品的情感流露，他并没有抱着一个产品吃一辈子的意思，天朗很早就开始进入电子开关领域，TNC也是一条后路。

不过，对于中国隐形冠军公司来说，其所在的市场已经绝对“山穷水尽”的情况我们还没有听说过（即使天朗的琴键开关产品也仍然保持着20％左右的年增长率）。。所以西蒙在回答媒体关于“所有鸡蛋放在一个篮子里是否很危险”的问题时，也一再强调：“当你把鸡蛋开始向别的篮子转移之前，你得先好好问问自己：这个市场真的已经没有前途了吗？即使中国市场不行，世界其它地方也不行了吗？”

更多的时候，中国的行业领先企业遭遇的来自市场本身的挑战属于第二种情形——替代品的颠覆。这样的例子颇多。比如说润讯。这个企业的名字对于许多人来说也许已经淡忘了，或者只是似曾相识。但是我简单提醒一下您肯定就想起来了——90年代中期，都市的街头随处可见的那一句豪气干云的广告语——“一呼天下应”，广告牌上还有一排带着耳机颔首微笑的寻呼台靓女——对了，BP机，就是那个润讯。在###通讯的“初级阶段”，在国有大型电信运营商因为反应迟钝或者其它原因留下的那一个缝隙里，曾经有一个昙花一现的、中小企业唱主角的“传呼机时代”。而润讯就是这个繁荣时代的主角之一，拥有数百万的用户，毛利率超过30％，每天为自己的两万名员工提供免费的午餐，一时风光无限。然而，随着1990年代后期寻呼机市场开始急剧萎缩，今天的年轻人已经不太知道润讯是何方神圣了。

另外一个命运与润讯相似而且有着微妙联系的企业是商务通。1999年开始，恒基伟业公司的创始人张征宇博士和他充满商业智慧的团队成功地创造了一段商业神话。他们有意无意地赋予了当时的PDA产品一个清晰的定位——电子电话簿。产品的研发、广告和渠道建设都充分围绕这个定位来展开。他们充分利用电视台低价位的垃圾时段，通过形象健康的中年明星濮存昕把“call机、手机、商务通，一个都不能少”的广告传播得家喻户晓。短短两三年时间，在商务通的率领下，一干小米加步枪的本土厂商居然把这样一个利基市场做到500多万台的规模。鼎盛时期的商务通拥有这个市场将近50％的份额，并且拥有全部的核心技术——又是一个速成的行业领袖。

“最近比较烦”……风险与挑战（2）

然而可惜的是，和传呼机一样，电子电话簿式的PDA同样是一个过渡型的产品。请允许我使用“过渡型产品”或者“过渡型市场”这样一些不太规范的说法。虽然从100年或者更长的长期来讲，也许绝大多数的产品和行业都是过渡性的，或者说都是会萎缩甚至消亡的，但是在过去20多年中国特有的市场环境下，某些产品的生命周期显得尤其的短暂。甚至在它们诞生的时候，比它们更加先进的产品和技术就已经存在了，只是因为这些替代产品的商业化和普及化尚需一些时日，这才给它们的生存留下空间。于是，它们常常以星火燎原的速度席卷而来，又以近乎猝死的方式消失在人们的视线中。

有意思的是，传呼机和电话簿式PDA的终结者是同一个产品——手机。当手机便宜到勉强可以接受的价位，人们便迫不及待地扔掉了传呼机；当手机可以储存150个或者更多电话号码的时候，人们便淡忘了办公室抽屉里还锁着一个PDA。科技的日新月异加上东方民族乐于追逐时尚、奢侈产品的面子文化，促使这个更替完成得尤其迅速。“不是我不明白，这世界变化快”，Call机、手机、商务通从很快从“一个都不能少”变成“一个就够了”。

可以说，润讯、商务通们的经历是值得所有中国“隐形冠军”企业家们思考的。它们都曾经非常专注地经营某一种产品或者服务，成功地成为市场的领袖，但又很快走向衰落——不是被它们的对手打败，而是连同整个市场一起被淹没在产业升级的滚滚洪流之中。但是请注意，在这两个例子当中，其实人们对于移动通讯、随时储存和查阅个人信息这些功能的需求非但没有萎缩，反而迅猛增长，只是由于手机这个替代品价格的降低和性能的提升让BP机和传统的PDA这两种具体的产品变得多余。

冠军的出路

那么，冠军企业面对这样的挑战应该如何应对呢？我们不妨来看看西蒙提供的正、反两个例子。

第一个例子也可以称得上是一个“过渡型产品”的悲剧。20世纪初，德国有一家叫做维尔特索亨（Welte　&　Sohne）的公司生产一种机械录音装置，它可以把大师们美妙的钢琴声刻录在里头，然后同样通过钢琴把音乐还原出来。这个产品一度风靡了欧美的许多富贵人家。但是随着留声机的出现，隐形冠军维尔特索亨公司的好日子很快就嘎然而止。

另一个故事的主角是全球钢材切割行业的领导者——通快公司（Trumpf）。上个世纪80年代以前，钢板切割都是通过机械的方法来实现的。但是在那以后出现了激光切割技术。通快面临三条路——要么坐以待毙，要么转行，要么掌握新技术、引领新市场。公司CEO雷宾格（Berthold　Leibinger）选择了第三条路。如今的通快公司摇身一变成为了全球工业激光领域的冠军，2004年的销售额是亿欧元。

从这两个例子不难看出，对行业发展趋势的准确判断和及时、有效的战略调整是能否挽狂澜于既倒的关键。其实，我们现在回头来看，无论润讯、恒基伟业还是那些曾经风头更盛的VCD巨头们，都是有机会从一个冠军变成另一个冠军的。比如说，假如润讯没有放走马化腾和他的团队，今天会不会像腾讯那样成为中国最大的即时通讯公司呢？假如恒基伟业在更早的时候向智能手机或者高端PDA转型，今天会不会像多普达那样成为新市场当中的领先者呢？或者哪怕是执着地向更低端的电子词典市场发展，会不会做出像“好记星”这样令人赞叹的业绩来呢？我们不得而知。

不过，我们至少知道，中国隐形冠军公司当中也有“及时转舵”的正面例子。比如，节能灯行业的佼佼者欧帝尔公司在发展过程中曾经有这样一段经历：

1990年代中期，中国节能灯市场刚刚起步。当时正流行一种叫“一瓦灯”的低端产品。但是欧帝尔的创始人潘志标发现　“一瓦灯”有诸多明显的缺点，譬如亮度不足，对人视力的影响很大等等。他没有贸然跟进，而是针对“一瓦灯”的缺点，开发出亮度更充足、价格相当的新产品，那就是后来在市场上一炮走红的“索日三瓦灯”。由于需求的旺盛，他甚至变卖了原来1000平方米的专门生产开关插座的厂房，全力生产“三瓦灯”。这个产品也为他的企业带来了丰厚的利润。但是短短两三年之后，在众多厂家跟风三瓦灯的时候，潘志标却明白“三瓦灯”很快将被节能灯所淘汰。于是全力转攻节能灯市场。如今欧帝尔成为中国最大的专业节能灯生产企业之一，而当年许多盲目跟风的企业已经不知所终。

这虽然是一个小公司幼年时期的掌故，但是并不影响它的借鉴意义。随着中国经济的继续快速成长，我相信将来仍然会有许多火爆而短暂的市场机会出现。无论是像一瓦灯、保暖内衣、矿泉壶、空调扇这些“草根”小产品，还是像VCD、小灵通这类规模上百亿的大蛋糕，我们希望有幸能抓住这些机会的企业能够走得更远，成为真正禁得起时间考验的冠军。

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“最近比较烦”……风险与挑战（3）

谁来接班

在前面的章节中我们提到过隐形冠军公司多数都是家族式或者所谓“泛家族式”企业，而这类公司所固有的一个成长瓶颈就是企业的接班人问题。

西蒙在《隐形冠军》关于企业领导的一章中曾经提到：“管理层的更替是隐形冠军面临的最严重的长期问题。领导者突然死亡或生病往往能在公司内产生严重的危机，即便没有这些无法预料的事情，领导权的继承也是一个巨大的挑战。”这个结论与中国隐形冠军企业家们的自我判断相当吻合。我们的问卷调查中有一道题是：“您预计您的企业将来可能面临的最大风险是什么？”结果有大约一半的企业家认为“接班人的选择不当”很有可能成为自己公司最大的风险。比例远远高于“竞争对手的压力”、“投资的失误”、“战略方向的错误”。他们对于在可预见的将来市场需求的稳定尤其自信，没有一个人觉得企业最大的挑战会来自于这个方面。

对于接班人问题感觉最头疼的有三类企业。

第一类企业的情况是现在在位的企业家年事已高，但是在家族或者企业现有的人才当中却很难找到既愿意又有能力和经验带领企业继续成长的人选。比如江苏的一家隐形冠军公司的创始人在我们拜访他的时候已经58岁，虽然他现在健康状况不错，也表示还会继续“老骥伏枥”一段时间，但是在问卷上他选择的对企业未来最大的担忧就是接班人问题。

第二类隐形冠军公司是一些公有制企业，或者实质上是民营公司但是至今还带着“红帽子”，产权没有真正明晰的企业。他们的担心是：创业时期的核心领导人物必须按照规定时间退休，而继位者很有可能是“上头”派下来的“空降兵”，而不是跟随企业一同成长起来的人，这样的接班人未必有兴趣延续上一任的战略和思路。看一看云南红塔、四川长虹这些国有“大冠军”企业最近这些年来所经历的变迁，就应该很容易理解那些相对小型的企业所面临的困惑。

第三类隐形冠军公司的情况则不太一样。它们不是因为创业者年龄的关系而面临权力更迭的动荡，而是因为创业者在知识结构、管理能力上不足以继续驾驭他们一手创办的公司。企业要想进一步发展壮大，必须依赖某些外部力量的加盟。这种类型的企业在隐形冠军公司当中占的比例似乎比前两种更大。但是最近若干年来中国企业界无数的经验事实表明，职业经理人式的“空降兵”真正能够成为企业接班人的机会相当渺茫，能够顺利地继承这份事业并且把它发扬光大的就更是微乎其微。当然，也有一些可喜的例外。本章附后关于创美时公司的案例无论在职业经理人引进的制度设计还是操作过程中的细节把握方面都非常值得思考。

不过有意思的是，和德国企业一样，我们的调查当中多数隐形冠军企业家对于自身退休年龄的估计是偏晚的。如图所示，选择50岁以内“退出江湖”的人一个都没有。大约一半的人准备50岁以后退休或者没想过退休。这令我想起德隆前掌门人唐万新先生说要“四十岁退休去欧洲打猎”的典故。这是不是反映了那些在资本市场上纵横捭阖但也身心俱疲的“大企业家”和这些孜孜不倦去耕耘一份“小事业”的小企业家在心态上的某种差别呢？另外，还有大约一半的人选择的答案是“视企业需要，随时可以退”。事实上对多数人来说这似乎只是代表一种求贤、让贤的姿态。

至于企业的接班人将通过何种途径产生，中国的隐形冠军公司也和德国公司一样更倾向于内部培养。在回答“您预计您的企业未来的接班人最有可能如何产生”这个问题时，大约95％的企业选择了内部培养，其中有21％的企业甚至明确了将从现任领导人的家族内产生。只有极个别企业（7％，此题为多选）不排除有可能交棒给“空降兵”。

在私下的交谈中，有的企业家表达了他们对于自己心目中未来接班人的态度。广东一家企业的老总就曾经说过：“我的孩子现在还小，等到他们成年的时候世界还不知道有多精彩。如果他愿意做我这一行当然好，但是我决不强求。接我班的人首先一定是要热爱这份事业并且了解这个企业的人。”他之所以强调这一点，因为他的企业所在的是一个冷僻而狭窄的利基市场。他担心未来的继承者因为不懂行或者好大喜功而毁了他的基业。事实上，很多隐形冠军公司的领导者都抱着类似的想法。

几年前，台湾中央大学的宋铠教授有一次在台湾偶遇福耀玻璃的创始人、董事长曹德旺。年近花甲的曹先生拜托宋教授，让他帮忙物色看有没有合适的企业接班人。而此时他所创办的这家中国第一、全球第六的汽车玻璃生产企业在选择接班人的问题上已经有过几种不同的可能性。

“最近比较烦”……风险与挑战（4）

1994年，曹氏家族将控股权转让给世界玻璃巨头——法国圣戈班公司。当时的曹德旺想逐步卖掉福耀；家族抽身而退。他曾经说过：“做企业非常累；当时我也看不起自己；认为福耀要想变成全球500强等级的企业是不可能的；倒不如卖了股票退休算了。”　但是后来，曹德旺发现法国人根本就不打算让他一手打造的企业继续发展壮大，他们收购福耀只是为了减少一个潜在的竞争对手。于是他又花4000万美元把控股权买回到自己的手上。

到了2003年，曹德旺又尝试引进“空降兵”。他辞去总经理职务，把管理权交给他的老友、日本人丰桥重男。丰桥是化学公司出身，并不熟悉玻璃行业。不到一年的时间，“水土不服”的丰桥就挂冠而去。

直到2005年3月，福耀真正的接班人才浮出水面：曹德旺的长子、此前福耀玻璃北美公司总经理、从车间工人做起、在香港及国外有多年工作经验的曹晖正式接过父亲的权杖。请注意：福耀玻璃从1993年开始就已经上市成为公众公司。但是在接班人的问题上，最终我们看到的还是父位子承的家族式道路。

除了聚焦战略固有的风险以及家族式企业在领导权力过渡的过程中所面临的挑战之外，隐形冠军公司也同样要面对所有中小企业都可能遭遇的其它困惑。比如融资、技术、人才等等。但是相对而言，执着地聚焦于某一个市场的公司比那些四面出击的公司更容易克服这些困难。当然，这也就引出来一个新的问题：如何才能确保企业坚持隐形冠军式的战略路线不动摇？

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案例：创美时……灰姑娘的管理蝶变（1）

2004年3月19日，广州花园酒店，一个“隐形冠军”公司一改过往不事张扬的作风，斥资逾百万举办了一个大型派对，名字叫作：“蝶变人生、倾城之聚，创美时‘开创至美未来’新战略共享盛会”。现场冠盖云集，衣香鬓影，由央视名嘴李咏主持的节目

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