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第14部分（第1页）

恩的大　K　连　销店时——我们首次跨入密西西比河东部地区——一些报告说我们的扩张已　超出了我们的能力范围，还说我们没办法扩展到亚特兰大或新奥尔良。另外　还有报告预测，如果我们扩展到圣路易斯或到别的什么地方，只要一碰到真　正的竞争对手，届时就不再可能像现在那样创造利润。

自从进入股市以来，就有人预言过我们将要垮台。只要有一个大机构投　资人看中了任何一篇那样的报道，并且信以为真，于是抛售　100　万股或　50　万股，自然就会造成股价的波动。

就在几年以前，一些零售业分析师担心我们公司规模越来越大，将不能　保持每年　20％的增长率。我说，我会为每年20％的增长率高兴得不得了呢。　如果我们每年的销售额为　250　亿美元，20％就是　50　亿美元，它大大超过了　别的零售商。但是，这些人却认为　50　亿美元的年增长率对我们公司来说是　个灾难。此外，再看看零售业的总体情况，你就会发现如果能维持两位数的　增长，那就算是英雄好汉了。而我们却做到了。如果我们做到了每年　20％　的增长率，那将会是全国的头条新闻，那将是一个了不起的经济指标。问题　是，尽管那些分析家都有自己的一套分析逻辑，并推论　20％的增长率对我　们公司来说是个灾难。但他们没有看到，在经济衰退之际，在别人都受到了　不小打击的情况下，沃马特凭藉其雄厚基础，保持着稳定的增长，这可是一　项了不起的成就。

当公司规模越来越大，随着投资者的增多，坐飞机去底特律、芝加哥或　纽约，游说那些银行家和股东，这种感觉并不像想的那么美。好在我们的股　票在开始时就上升，于是我觉得把更多时间用在好好管理公司内部事务上，　而不必卑躬屈膝地向外促销求售公司的股票。我不认为在纽约或波士顿的什　么公共关系专家或演讲解说会对股价的上升起长期的作用，真正起作用的是　你经营的业绩。当然我们还是愿意让华尔街了解我们公司的动向和情况的。　事实上，在最近几年里，考虑到我们对股东们的认真负责，美国股东协会评　选我们为美国头号上市公司。

这几年来，真正使我担心的不是股票的价格，而是我们将来有一天可能　会满足不了顾客的要求，或是我们的经理不能激发自己，不能照顾好同仁的　权益。我同样也担心公司成长后我们会丢掉团队精神及家庭手足的观念。这　些担心也是挑战，比起某些说我们走错了路的评论和报告来讲，这些挑战显　得更为真实、更为危险。

作为商业机构的领导者，我绝不满足于那些零售业分析师或纽约的财务　机构为我们设下的各种目标。如果我们那样做了，我们就有眼无珠。如果我　们能在每天、每周、每月的销售收入中作出示范，使我们的利润有良好表现，　那我们的股票在市场上也会攀升，我们就能实现我们所追求的发展。我们的　同仁及顾客——很多也是股东——将得到更好的服务。如果我们在未来十年　中始终如一地这样做的话，不管增长率是15％、20％还是25％都无关紧要。

如果我们做不到那些人为我们设定的应该做什么的目标，我并不在意。　虽然这会给我们股票的市场行情一点小小的打击，但从长远来看，并无太大　影响。我们根本不在乎市场对我们的预测和需求，如果我们对这些意见全部

言听计从，我想我们最初也就不可能踏进折价业了。

8闯出新路

1970　年，萨姆聘我当地区经理，让我负责几家新店的开张事宜。他当时拥有　18　家

沃马特店和一些杂货铺，每年营业额约　3100　万美元。我搬了家，当搬场车把家具运到新

居的时候，公司办公室打来电话，问我，　“你能去密苏里州帮忙么？”我妻子要照顾三

个孩子，还要照应搬场车，她勿匆忙忙帮我找了几件衣服后，我就走了。这一去就是两

个星期。接着又要开经理会议，又是两个星期。我可以说，在那些日子里，我们每天起

码工作　16个小时。

——杰克·休梅克，

沃马特公司总裁

现在我们已不欠债了，可以正正经经地实施我们的战略计划了。那就是　在别人忽略的小城镇开设大型的折价　店在。在那个时代，凯马特百货是不　会到5万人口以下的小镇去开店的，就是吉布森百货开店的标准也要有　10000　到　12000　人口以上的城镇。而我们的信条是，即便是少于　5000　人的小镇我　们也照开不误，因此扩展的机会很多。如果人们想用几句话归纳我们成功的　秘诀，他们常常会这样说：　“哦，他们总是在无人知晓之前便捷足先登小镇　市场。”很久以前，当我们开始被注意时，很多零售业的同行都把我们描绘　成一群偶发奇想而进军小镇的乡巴佬。

或许，这确是个偶然，但若不是我们的方式掌握适当，这个计划也不一　定能实现。我们的方式是先向外抢占据点，再向内填满，最后全面占领市场。　在折价售货刚兴起的年头，有很多具有分销系统的全国性的大公司——如凯　马特——都是以建立全国性的连锁网络而屹立于市场，当然，我们没有能力　那么干。

当这些零售业的大公司从一个大城市发展到另一个大城市时，他们变得　太过于分散，并且陷入了不动产、分区规划和地方政治的漩涡之中，反而把　大城市以外的大好机会拱手让给了我们。我们的发展战略就这样应运而生，　但我们确实很早就认识到这一点。我们沃马特开店的原则是必须有分销中　心，或叫仓库，可以照顾到有关的分店，而总公司也要确实能掌握每家分店　的运转情况。我们希望每家分店都在地区经理以及总公司的控制之下，这样　我们随时都可以到那里去向他们提供必要的照料和支援。每家分店与仓库之　间的距离不能超过一天的车程，这样商品的供应和补充才不会发生问题。我　们就是这样，以州为单位，一县接一县地去填满，直到整个州的市场饱和之　后才向另外一个州继续发展。

我们在阿肯色州西部的市场饱和后，便转向了俄克拉何马州，然后再是　密苏里州。我们一个地区一个地区地依次开发。有时我们也会跳跃式地开发，　例如，当我们在路易斯安那州的拉斯顿开设了第　23　家分店时，发现在本顿　维尔与拉斯顿之间的南阿肯色尚无分店，于是就回过头来在南阿肯色设了　点。在那些日子里，我们还顾不上考虑未来，只知道这种扩张方式还是顶有　效的，于是就一直坚持下去，从阿肯色州、田纳西州，一路扩展到堪萨斯州　和内布拉斯加州——一直扩张到任何我们想去的地方。但要扩展到大城市　去，我们的确要经过缜密的考虑。我们并不打算真正往大城市里发展，我们　的做法是在大城市周围一定距离内先发展分店，静候城市向外发展。这个策　略在实际使用中被证明十分管用。最早在塔尔萨施行，我们先在布罗肯阿罗　和桑德斯普林斯设点。接着，在密苏里边上的沃伦斯堡、贝尔顿、格兰德维

尤，在堪萨斯的周围邦纳斯普林斯和莱文沃思以及在达拉斯我们也如法炮　制。

这种渗透战略除了有利于分销和控制外，还有其他各种好处。从一开始，　我们就没有对广告花太多的财力，而渗透战略也们在小镇上开店，人们最初　只是驱车经过接着开始认得我们的商店，最后便成为我们的顾客。令我惊奇　的是这种策略十分有效。在佛罗里达州，我们结交了许多来自北方的新朋友，　他们冬天里到佛罗里达避寒，无意中成了沃马特的顾客，接着便迫不及待地　希望我们把店开到北部去。

信不信由你，我不时收到从北方寄来的信，要求我们前去开店，因为他　们回北方后仍非常想念我们。在里奥格兰德瓦利也同样。在南、北达科他州　以及明尼苏达州的农户都到那儿去避寒，于是认识了我们。所以当我们进入　这些新地区时，我们已经有了一些熟客了。我们不断地渗透发展，我们还须　作出很大的努力，才能在对我友好的这些地区里充分占领市场。

毫无疑问，要是我没有那架飞机，所有这些事是不可能做成功的。我买　第一架飞机，就是为了穿梭于各店铺之间，及时了解各分店里业务的进展。　一旦我们的分店越开越多之后，飞机变成了勘察新店开设地点的最好工具。　从空中勘察地势，我们大约比别的零售商早了十年，从中我们也找到了许多　理想、合适的地点。从空中我们可以看出交通流向，城市和乡镇发展趋向，　还可以评估不同地区的竞争情况。然后，根据这些搜集到的情况，我们再拟　定出自己的房地产开发策略。

我喜欢亲自勘察地形，让我的飞机飞得低低的，径直掠过一个镇子，接　着再飞下一个镇子。一旦找到一个合适地点，便着陆，查出地产主人，并马　上同他洽谈土地买卖事宜。这也是我不喜欢喷气机的原因，在那种飞机上，　你不能飞得很低去辨认地上的详细情况。我们最初的　100　多家分店的地址就　是由巴德和我经飞行勘察后选出来的。我为我们的驾机技术和得到的结果而　感到自豪。我可以担保，不会有很多的零售业主会像我一样驾机勘察可能的　发展格局，但这种方式对我们来说确实非常有效。前四、五百家分店的开设，　我们都保持了这一传统，即若不亲自架机勘察，决不轻易签下土地买卖的交　易。良好的地段和较低的地价，是开店成功的关键。在这一方面，我们的家　族成员总是直接参与的。吉姆负责过一段时间，罗布时至今日，还亲自参与　土地勘察和土地会议。

一旦我们找到了一个好地方，就立即买下来设店。我们经常亲自动手进　行装潢，直到现在，仍在做这方面的工作。我们有一个开店计划，召集人马　——通常是召集一些抽得出来的助理经理们——共同来筹备新店的开张。像　阿尔·迈尔斯至少做过　100家左右的新店筹备工作，参与过　300　多次新店开　设计划的拟定工作。我们必须组织好货源，陈列货架，筹划广告等，更不用　说雇佣和培训员工了。时至今日，仍有许多各种各样的事情留在我的记忆里。　记得有一次，我不准备为住汽车旅馆而浪费钱，于是我们就全部睡在一个朋　友家中的地板上，好在他的房子尚未配上家具。

费罗尔德·阿伦在早期的沃马特公司里卓尔不群，与我不同，他做事极　有条理，我总说这是由于他具有德国血统的缘故。

他是那样一种人，就是如果他有一系列事情要做，他会把它们一一记在　纸上，然后有条不紊地去做。他总爱杀回马枪，来反复检查自己交办过的事　是否落实。我则不按计划行事，总爱随心所欲。

一旦准备就绪，我就得飞往下一个城市或商店，非得如此，我不愿浪费　时间去等其他的人，这可能就是我总不能真正地与飞行员相处良好的原因。　好像每当我准备出发的时候，他们总是还未准备好。但无论如何，我酷爱飞　行。在天空中摸索着前进，是一种挑战。判断天气变化，操作飞机上的各种　机械，独立做这一切事情。除此之外，我特别欣赏自己可以随心所欲，想去　哪儿就去哪儿，想什么时候动身，便立刻就走。再说，我也喜欢去看别人的　操作情况，而公司的驾驶员又总不能老是在天上飞。所以，我对公司里的飞　行员说，我想到了一个好主意。我说：　“小伙子们，如果你们希望享受驾驶　飞机的乐趣，我建议你们在没有飞行任务的时候，多花点时间去查查我们的　百货商店里存货的情况。”我对这个主意颇为得意。他们需要学习一些商业　知识，这样他们的飞行便可为我分忧，他们自己在飞行中又能得到更多的乐　趣。我的建议维持了　3　个月左右，招来了各种非议。我听到了各种借口，比　如，起飞前要去核查天气情况，平时要注意飞机的维护和保养等等。最后，　我不得不作出让步，不再坚持随心所欲、任意起降的习惯。如今，我们的飞　行员花在飞机上的时间同别人呆在商店里的时间一样多。　杰克·休梅克：

我进入公司后，所开的第一家店是设在密苏里州的圣罗伯特的第　21　家　沃马特商店。那些参与设店的人必须在土木工程结束后，让开店的一切事项　就绪，然而常常事与愿违。有一次我们接管一家新店，停车场尚未完工，尚　未铺路面，也没有划分停车道，甚至没有停车区或其他各种标志。所以，我　和商店的经理加里·赖因博思商量，应尽力避免在商店开张时造成混乱的局　面。后来，当看到一家快餐店老板的送货车上装满了大油桶时，我们眼睛一　亮。经商议，我们以后以优惠价向他供应油品，但他在开幕当天将油桶借给　我们。我们用绳子和旗帜固定在桶上，拉出了一个临时停车场，那时我们就　这么干。萨姆要我们把事情做好，只要能做成事，用什么办法他都无所谓。　因此，我们思维活跃，做事迅速。

我还记得另一次新店开张的情况。经过努力，我们在阿肯色州靠近　40　号州际公路的莫里尔顿建了一家新店，以取代萨姆一直引以为荣的由原可口　可乐厂改建而成的老店。我的上司是费罗尔德·阿伦，他要我创一次新纪录，　在三周内将店开出来。我说，很好。但他出了个错，延误了一星期的时间，　我们于是只有两周的工作时间。我们拼命去做，可惜未能如愿。好不容易在　感恩节那天开张了，结果一塌糊涂。当萨姆驱车前来视察时，我站在店们口　恭候。他看到现场乱七八糟，但却没有露出不悦，因为他知道我们确实已经　尽力了，不忍打击我们的积极性。于是他只说：　“伙计们，商店看上去还不　错。”说完开车走了。

很显然，我大部分的时间都用在视察和奔波上，了解我们的店是否在做　该做的事，我给我们所有的经理压上很重的担子，也要求他们亲自下商店检　查工作。我的工作方式是将商店的日常管理责任下放给他们，如早期的费罗　尔德·阿伦和罗恩·迈耶，后来的杰克·休梅克，最后是戴维·格拉斯和唐　·索　德奎斯特。所以，我的任务是挑选优秀人才，然后便赋予其最大的权限和责　任。

曾经有人间我是不是一个大事小事都要参与的或爱伸手揽事的那种管理　者。我认为，作为管理者，我却更喜欢到处巡视，在巡视中我会关心大小事

情。我让经理们自己决定事情，倘若他们有错，我也会提出批评和建议。我　对数字特别感兴趣，因此非常关心商店的经营报告，以及从各方面获得的信　息。我想，这种管理风格多半是由我们的特点和本能决定的，我既能充分施　展自己的长处，又能依靠别人来弥补我的不足。

如前所述，我很早就发现自己对记数有特别的天赋。我对人名或其他许　多事，就不如对数字那么敏感，任何数字几乎过目不忘。所以每周六早上两、　三点钟，我就来到公司，在开周六会前逐一阅读一个星期的各项统计数字。　从这些统计表上我可看出每家分店的经营情况。尽管很长时间不到那家分店　去了，只要略为提醒我一下，诸如经理是谁，我便可以记起他们本周的经营　状况和工资开销等等。我固定每周六早上阅读一家分店的统计资料，　一般　每次要读　3　小时左右，读完这些报表之后感觉精神特别好，有时好几天都很　愉快。

如果有人问我，是不是一个做事有条理的人，我会脱口而出　“不”，完　全不是。按部就班地做事会降低我的办事效率，?

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