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§宽容下属的错误但也要坚持基本的原则（第1页）

观点直读

“有人说做企业很冤枉，领导者的胸怀就是被冤枉撑大的！”

——阿里巴巴集团董事局主席马云

宽恕下属的“无理”冒犯

我们知道，无论在什么样的组织中，领导往往都是处于强势的位置，因此下属偶尔冒犯领导更多的是事出意外。如何对待来自下属的冒犯，体现的是领导者的素质。一个成熟的领导面对下属的冒犯，不会冲动，而是审时度势，有的放矢地提出解决的办法。以宽容应对冒犯，不仅能体现出领导的大度，还能帮助自己在下属面前树立威信。

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二战时有一个这样的故事：

一次，德国柏林空军军官俱乐部举行盛宴，为空袭英国凯旋的飞行员庆功，一名年轻的服务人员被派去给空战中的英雄斟酒。可能是过于紧张，这名服务员竟不小心将酒淋到查尔斯将军的头上了。查尔斯将军是一个秃顶，红葡萄酒洒在光头上显得极为醒目。这时，大家都怔住了，屏住呼吸注视着查尔斯将军和旁边呆若木鸡的服务员。

只见查尔斯将军用旁边的餐巾抹了抹头，然后哈哈大笑起来，并站起来幽默地对那名闯了祸的服务员说：“小伙子，你以为用酒灌溉我的头就能长出头发了吗？”大家哈哈大笑起来，全场的紧张气氛被这句话一扫而光，大家的注意力又回到了宴会上面。事后查尔斯将军也并没有为难这名服务员。

古人说：“将军肩上能跑马，宰相肚里能撑船。”面对下属的冒犯，尤其是无意的冒犯，能容人所不能容，忍人所不能忍，展现的是领导者的胸怀、气度和格局。如果领导者总是因为一点小事就“龙颜大怒”，会给人留下没有涵养、小肚鸡肠的印象，影响自己的威信。而大度地宽恕下属，则既可解除当事人的尴尬，更会赢得下属和他人对你的钦佩。

包容下属的缺点和错误

俗话说“金无足赤，人无完人”，每个人都有缺点，每个人都会犯错。那些斤斤计较、苛求下属完美的领导者，不仅工作时容易身心疲惫，而且也容易与下属疏远。而下属在工作中也会因为领导的苛求而畏首畏尾，过分小心谨慎。

优秀的领导者能够包容下属的缺点，不会对下属吹毛求疵，更不会盯着下属的缺点不放手。不仅如此，他们还能帮助下属规避和克服这些缺点，同时还能够看到自身的不足，在决策之前接受不同的声音。

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小托马斯·沃森是IBM的第三任总裁。有一个关于他的故事流传很广。IBM有个员工犯了错误，造成了1000万美元的损失，他对小沃森说：“我是不是该卷铺盖了？”小沃森说：“你疯啦？我们刚刚为你交了1000万美元的学费，你想我们会让这么一大笔资产从公司流失掉吗？”小沃森并没有辞退该员工，甚至并没有批评该员工，只是告诉他好好做事。

小沃森很聪明，如果因为这个人造成了1000万美元的损失而辞退他，那么这1000万美元就成为企业的成本，而且是没有任何收益的成本。但是小沃森没有这样做，他希望这个人能够从失败中吸取教训，为企业赢取更大的收益。

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在美国的一些大公司，主管不仅善于容忍下属的缺点和错误，而且还鼓励下属犯“合理性的错误”，不犯合理性错误的人往往是不受欢迎的。何谓合理性的错误呢？它是指在工作中，特别是在竞争激烈的“经济战争”中，对于敢于开拓、勇于承担风险者，或因对手过强、条件不足，或因对方配合不够、不守信用而产生的错误和问题。至于知法犯法、怠工懒惰、莽撞胡来者自然不在此列。美国人的管理理念有着很强的借鉴性。

下属犯了错误，也要给他机会

稻盛和夫曾经这样说过：“我们从来不因为失败而处罚员工。如果一个员工在某项计划中遭遇失败，我们还是会立刻给他另一项任务……虽然前一个计划失败了，但是那个员工还是从中学到不少，并可以凭借过去的经验再向前迈进。”

杰克·韦尔奇认为：“管理者过于关注员工的错误，就不会有人勇于尝试。而没有人勇于尝试比犯错误还可怕，它使员工故步自封，拘泥于现有的一切，不敢有丝毫的突破和逾越。所以评价员工重点不在于其职业生涯中是否保持不犯错误的完美记录，而在于是否勇于承担风险，并善于从错误中学习，获得更好的经验教训。”

约翰·克里斯也说过一段非常深刻的话：“在不容许犯错误的组织里，你会看到两类适得其反的行为。首先，因为错误是‘不好的’，所以如果犯错误的是高层的人，那么从这些错误反馈回来的信息必须要被忽视或者被选择性地重新解释，这样高层的那些人才能假装没有错误发生。因此，这些错误不会得到纠正。其次，如果犯错误的是组织下层的人，那么这些错误就会被掩盖。”

当下属犯错误之后遭到了严厉的批评和惩罚，就会下意识地去避免再犯错误，就会变得过于小心谨慎，甚至得过且过，一旦出现“不求有功只求无过”的情况，就说明管理是失败的。

不同的错误要区别对待

领导者需要掌握的一点是清楚地知道什么是不允许的，什么是不能宽容的。我们说允许下属犯错误，并不是说下属犯什么样的错误，或者不管怎样犯错误都是可以的。实际上，有些错误是允许的，可以原谅的；有些错误是不能允许的，不可以原谅的。

如果领导者千叮咛万嘱咐之后，下属仍麻痹大意出现错误，这就需要惩罚；有些错误违背职业道德甚至法律，需要严惩乃至开除；有些错误是项目本身设计有问题，这就不能去惩罚执行的人。

哈佛商学院诺华领导力与管理学教席教授埃米·埃德蒙森在《如何从失败中学习》中将错误分成三类：

一是不确定性错误。这主要是因为工作复杂，难免会出现失误。

二是智慧型错误。此类错误是提供新的经验和教训，是应当被允许和被宽容甚至被鼓励的。

三是可预防性错误。这一类是故意违反规定或者常见性疏忽大意导致的错误。这种明知故犯、屡犯不改，给团体带来损失的错误，是要进行惩罚的。如果我们对这样的错误也宽容的话，那实际上是在纵容下属犯更大的错误。

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