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§拒绝你不能办的事给下属表现和成长的机会（第1页）

u001ai观点直读

“我认为每一个员工都是一个个体，我的职责就是让这些个体去成长，最终形成一个伟大的团队。”

——索尼集团总裁兼CEO平井一夫

在日常工作中，总是会出现这样的局面：领导抱怨下属不给力，什么事情都要操心；下属则抱怨领导乱指挥，不给自己自由发挥的空间，这样的局面总是让工作很被动。其实，这很大程度上归咎于领导的管理策略。

通用公司前CEO杰克·韦尔奇曾说：“掐着员工的脖子，你是无法将工作热情和自信注入他们心中的。”有时候，领导者不信任下属，并且干涉太多的具体事务，往往会导致下属没有了自由发挥的空间。

多支持，少指挥

案例链接

CNBC电视频道的《商务中心》是通用旗下的一档颇受欢迎的节目。2001年4月底，该节目的女主持人苏·埃雷拉给杰克·韦尔奇打了一个电话，她告诉韦尔奇：著名节目主持人多布斯又回到了CNN电视台，主持《货币之线》节目，由于《货币之线》与《商务中心》处于同一个时间段，这会对《商务中心》的收视率造成严重威胁。为此，她希望韦尔奇能发来一封电子邮件，以鼓舞她的团队成员的士气。

杰克·韦尔奇知道苏·埃雷拉已经为此取消了私人休假，于是告诉她不发邮件，他要亲自去她的工作室详谈。在接下来的一个星期里，他与苏·埃雷拉的15人团队并肩作战，吃着饼干，喝着可乐，一起讨论几十个应对方案。

得益于韦尔奇身体力行的支持，节目在星期一播出的时候，《商务中心》与《货币之线》打了个平手，随后《商务中心》的收视率明显上涨。韦尔奇亲自为下属解决问题，使CNBC团队成员增强了战胜对手的决心，创下了收视率的成功。

杰克·韦尔奇此举的魅力在于他没有在邮件里指挥下属应该怎么做，而更多的是去支持下属，跟他们一起讨论方案，给予他们战胜对手的信心。

领导者不仅仅是发号施令者，更是下属的协助者，而且还承担着为下属提供支持的责任，以自己的所长弥补下属的不足，确保下属按时、高效完成工作。优秀的领导者不会过多地干预下属的具体工作，如果下属在某些方面能力有所欠缺，会身体力行地去支持他，比如带他一起去拜访客户，总结经验，而不会一味地指挥他做事，或者发泄对他的不满。这样才能把下属的潜能最大限度地激发出来，自己才能把更多的精力投入到更重要的事物当中。

适度放大下属的能量

很多领导者常常会以自己的处事原则去衡量下属，如果下属不按自己的想法去执行，即使下属完成了工作，也会怀疑下属是否做得到位。其实，聪明的领导者并不应该在这种事情上纠缠，而是要明白重点不是按照自己的意图去塑造下属，而是帮助下属去放大能量，让下属最大限度地发挥自己的能力。领导者不应只将下属定位为自己的助手，而应将其定位为完成任务的主体。如果下属在某些方面的能力有所欠缺，领导者应该身体力行去辅导他。

案例链接

某公司拿下了一个新项目，并为此筹建了负责该项目的一个小组。员工小陈因为一直以来工作成绩突出，被公司领导任命为项目组组长。就在小陈和他团队的其他成员准备鼓足劲儿大干一场的时候，公司领导却推翻了小陈的很多方案，认为小陈的工作安排不可行。不仅如此，领导还不太信任小陈，经常当着项目小组其他成员的面批评他，并要求项目组成员将项目的具体事项直接向公司领导汇报。对此，小陈很郁闷，他感觉自己每天很辛苦地工作都是为了满足领导的想法，自己一点自主权也没有，只要是与领导的想法有偏差，就会被否定甚至被批评。

这样一来，大家虽然很卖力工作，却总是被公司领导否定，项目进展得非常缓慢。不仅如此，小陈手下的几个成员也都搞不清楚到底该听谁的。久而久之，小陈这个项目组长开始变得形同虚设，工作很难继续开展。公司领导反而更加着急，经常让大家加班，搞得自己和大家都很累，所有人都是满腹牢骚。然而，最后领导却将这一切都归咎于小陈领导不力。小陈最终被领导撤换，而整个项目也陷入了停滞。

在上述案例中，公司的领导显然犯了很大的错误，不信任下属并且过多地干涉了原本应该是下属该做的具体事务。事实上，企业的领导原本就对这个项目的具体情况不甚了解，因此，做出的决策难免与实际有偏差，同时导致下属没有了自由发挥的空间。领导对下属的工作干涉过多，导致小陈无所适从，每天想的都是如何尽全力满足领导的意图，而不是根据项目本身的需要创造性地工作。从某种程度上来说，正是领导操心过度，才让小陈从大家公认的能人，退化成了失败者。

不帮员工做决定

德国德固萨化学公司的董事长费西特说：“如果员工能够为自己做决定，我不会帮他们做决定。”他表示，如果有员工跑来问“这样做可不可以”，他就会告诉员工：“如果你们认为这样做是对的就去做，否则问都不要问。”

什么事都替下属做决定，是对下属积极性的扼杀，长此以往，员工容易形成惰性，责任心大大降低。所以我们看到，那些优秀的领导者会通过“留缺口”这种方式为下属制造机会，让下属去“填补缺口”，最终圆满完成任务。

古语道：“授人以鱼，不如授人以渔。”优秀的领导者都是“授人以渔”的高手，他们不会把下属当作提线木偶一样做任何事都要指挥，而是去引领、启发，让下属自己去发挥聪明才智。领导者只有这样做，才能不断地磨炼下属成长，也只有这样，才能让下属有成长的空间。

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