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§考核下属不能太重人情做到公平公正（第1页）

观点直读

“升迁靠竞争，届满要轮换，末位要淘汰。”

——日本野村企业信息股份公司董事北尾吉孝

考核下属不能太重人情

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日本西铁百货公司社长尾芳郎与名古屋商工会议所主席土川元夫是老朋友了，由于名古屋商工会议所急需一名管理分部的主任，所以尾芳郎就把自己认为是人才的一个朋友介绍给了他。土川元夫和这个人面谈后，立即告诉尾芳郎说：“你介绍来的这个朋友不是个人才，我很难留他。”

尾芳郎听后很吃惊，认为这位老朋友不给自己面子，就说：“你连我的面子都不给？你就跟他说了20分钟，怎么就能说他不是人才呢！”土川元夫也知道尾芳郎生气了，便解释道：“你的这个朋友跟我刚一见面就滔滔不绝地说起来，我都插不上话，而且他作为一个无名小卒，在我说话的时候也不认真听，还在我的面前炫耀自己的人脉，说自己认识这个总裁那个名人，同时又对业务一窍不通，你说我怎么敢用他呢？”尾芳郎听完土川的话后，也理解他了，认为土川的分析很有道理，就向土川道歉。

重人情是好事，但是在对人才考核中重人情是要不得的。领导用人太重人情，就会使自己在评判一个人的时候有失公允，而且会使下属觉得你任人唯亲，虽然大家因畏惧你的权威嘴上不说，但是内心却很不服气，这样一来你在下属的心目中的魅力就会大打折扣。因此，领导者在考核下属时决不能因个人好恶，一叶障目，把事情颠倒，把公平毁掉，而要让大家都觉得是在一个平台上同时竞争。

考核人才不能有偏见

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二战结束以后，盛田昭夫与井深大一起成立了东方通讯实验室，后改名索尼公司。开始时，公司生产的不过是电饭锅、加热垫一类的东西。但此后不久，他们决定向高新技术产品进军，并很快生产出了日本第一台卷盘式磁带录音机。

当索尼公司在东京大学校园内演示磁带录音机时，在人们的一片喝彩声中，音乐系一个“吵吵嚷嚷”的二年级学生提出了许多关于磁带录音机的实用性和缺点等各种技术问题，这个学生就是大贺典雄。

事后，大贺典雄竟“无礼”地给盛田昭夫写了一封信，直言不讳地告诉盛田：“从一个歌唱家的观点看，你的录音机只是一堆破烂货。”

盛田昭夫并没有因此而嫉恨他，相反却喜欢上了这个直言不讳、敢于批评索尼公司弊端的年轻人。1953年，他聘用大贺典雄作为公司的特别顾问。后来，大贺典雄加入了索尼公司，成为索尼录音机商业部的部长，为公司的发展做出了重大的贡献。

领导者评价和考核下属的工作时，一定要从实际出发，实事求是，行就是行，不行就是不行，绝不能存有任何的私心偏念；要根据考核的结果和下属的综合表现进行公平、公正、公开的评价。实事求是才能得人心，得人心者才能管好人。这里，土川元夫和盛田昭夫给我们做出了榜样。

然而，有的领导者评价下属是凭“人缘”，这就使一些工作认真、原则性强、多有“得罪人”的下属难以评先；有的领导者还搞平均照顾，好事大家轮着来，上次评了小李，这次就评小张，这样虽平分秋色、简单省事，但工作不分好与坏，干与不干一个样，干好干坏一个样，会挫伤那些优秀者的工作积极性；有的领导者竟凭个人印象，搞暗箱操作，对荣誉、奖励，自己愿意给谁就给谁。这样的考评结果，岂能令人信服？

如果考核评比不能以成绩论英雄，而乱点鸳鸯，甚至鱼目混珠，不能使评优者见其优，劣者见其劣，那么，长此以往，必会导致人心麻木，荣辱淡漠，进取精神弱化。这样的考评非但不能发挥其本来的作用，反而消磨锐气，阻碍事业的发展。

解雇不合格的员工不犹豫

有些员工，待人处事等方面可能做得很好，工作也可能很努力，可是工作却总没有起色，不能让人满意。针对这种情况，一些企业领导者也尝试着与他们耐心地沟通，希望他们从方法上、态度上进行改进，幻想着通过帮助，他们的工作可以有所提升。可是到最后的结果却让人极度失望——他们的表现依旧。

于是，一些领导者想到了解雇该员工，可真到了行动的时候又出现了顾虑，又开始挖空心思地去为留下这些员工找借口：她人品还是很好的，和部门员工之间的关系处理得也很好；她对自己很尊重，经常能让自己感觉到一种满足感；她是某个上级领导的亲戚；暂时也没有合适的人选来接替她的工作……最终，这些不称职的员工还是留下来了，就好像蛔虫一样，藏在肚子里面，经常搞得领导者难受。

领导者要明白一点，一味地宽恕不胜任工作的员工不一定会让他们对你心存感激，解雇他们也不一定会让他们对你怀恨在心，只要你的方法得当，只要你的立场是好的，一样可以收到好的效果。

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用强制正态分布法考核员工

强制正态分布法也称为“强制分布法”“硬性分配法”，该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。

为了克服强制正态分布考评方法的缺陷，同时也将员工的个人激励与集体激励很好地结合起来，可以使用团体考评制度以改进硬性分配的效果。实施这种考评方法的基本步骤如下：

第一步，确定“优良”“良好”“中等”“较差”“最差”等各个评定等级的奖金分配的点数，各个等级之间点数的差别应该具有充分的激励效果。

第二步，由专业的部门对每个员工进行科学的业绩考核。

第三步，对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。

第四步，将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计算出部门所有员工的业绩考核平均分。

第五步，用每位员工的平均分除以部门的平均分，就可以得到一个标准化的考评得分。

得分为（或接近）1的员工应得到中等的考评，得分明显大于1的员工应得到良甚至优的考评，而那些考评标准分明显低于1的员工应得到及格甚至不及格的考评。

该考核能够对员工业绩情况一目了然，可以适当地对“最差”的员工进行裁减，并吸纳进更多优秀的员工。

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