乐文小说网

§在该做出决断的时候要有力排众议的强势（第1页）

观点直读

“我们可以读书读得不好，但是我们必须要有自己的主见、自己的思想。”

——阿里巴巴集团董事局主席马云

众人争执不休时要有主见

在大家争论不休时，一些领导者怕负责任，怕担风险，认为跟着多数人走，要错则多数人错。这种不负责任的想法导致了领导者做事、做决策没有自己的见解，根本体现不出来领导者应有的能力。在需要做出决断时优柔寡断，就会严重影响领导者创新意识的树立。要想解决上述问题，领导者就必须培养自己的主见。

所谓主见，是建立在丰富的知识、社会经验与经济实力的基础上的，同时还要具备超强的思考能力与决断气魄。但是，有主见不等于武断和独断专行，它是一种可以透视形势、平衡利益、掌控矛盾的驾驭能力，是一种集思广益、广纳善言的智慧和能力，是力排众议的独有魅力和豪气的表现。

关键时刻要有力排众议的强势

案例链接

1995年，马云从美国回来，召集了自己的学生、亲戚、朋友一共24人，并说自己要做互联网，让大家给点意见。有23个人表示反对，还提出疑问“互联网到底是什么东西”，只有一个人说道：“你要是想做就试试吧，不行再回来。”在23人反对的情况下，马云力排众议、砸锅卖铁办起了网站，此后才开启了阿里巴巴的时代。

应当承认，在特殊情况下，适当的“力排众议”还是必要的。比如一场恶战在前，各种意见相持不下，军事首长突然获得了一个极好的点子，这个就要强势做出决定，以免贻误战机。在管理上也是这个道理。

正所谓“虽千万人吾往矣”。强势领导也是领导风格的一种，是很多企业推崇的领导方式，如著名的华为公司。强势领导如果运用恰当，可以很好地提高整个部门的执行力，增加下属对领导的敬畏，使得团队更加具有战斗力。然而，做到力排众议需要极大的勇气和魄力。优秀的领导者善于调查了解，能权衡利弊，并排除各种干扰，果断做出决策。而举棋不定、人云亦云的领导者往往会使先机尽失。

案例链接

尼克松是中国人极为熟悉的美国总统，但就是这样一个大人物，却因为没有主见而毁掉了自己的政治前程。1972年，尼克松竞选连任。由于他在第一任期内政绩斐然，所以大多数政治评论家都预测尼克松将以绝对优势获得胜利。然而，尼克松本人却很不自信，他走不出过去几次失败的心理阴影，极度担心再次出现失败。支持他的一些下属为他策划了一系列的行动。尼克松听信了下属的建议，派人潜入竞选对手总部所在地水门饭店，在对手的办公室里安装了窃听器。事发之后，他又连连阻止调查，推卸责任。本来稳操胜券的尼克松，因缺乏主见，没有听从众人的建议而导致惨败，最终在选举胜利后不久便被迫辞职。

当今企业都在强调执行力，但这也给很多领导者造成认识上的误区，认为所谓的领导力就是一种强势领导。其实，领导力体现在一种“小胜靠智，大胜靠德”的境界，真正有领导力的领导是靠着一种个人魅力去吸引团队的成员追随自己。强势的领导力要在关键的时刻才能体现。强势领导力的运用也要分时期，因为创业期和守业期形势有变，不能单纯地依靠强势领导力。如果不分情况随便运用手中的权力驱动下属去工作，那下属就很难找到一个自动自发的理由满心欢喜地去完成工作。一句话，强势领导也需要“因势利导、善加利用”。

决断时不添加个人情感

案例链接

马克·扎克伯格和他的Facebook（脸书）公司是美国硅谷的一大奇迹，他跟比尔·盖茨一样也是哈佛大学的辍学生，也创办了一家伟大的公司。如今，Facebook的市值超过3000亿美元，而扎克伯格才30多岁。

马克·扎克伯格有一位叫肖恩·帕克的下属，两人感情很好。肖恩·帕克在Facebook诞生初期就主管公司的运营，并且为公司拉来了第一笔风险投资。更重要的是，帕克还通过运作使扎克伯格拥有Facebook57%的股权，可谓居功至伟。

但是帕克这个人喜欢参加各种派对，做什么事都吊儿郎当的，影响了公司业务的开展，所以他仅仅待了一年就被扎克伯格辞退了。扎克伯格又从亚马逊公司请来欧文·范纳塔。范纳塔整合了管理混乱的Facebook，还参加了微软对Facebook的投资谈判，使得公司迅猛发展。然而，范纳塔并不擅长日常运营，他主导推出的一款广告产品遭到了广泛批评，结果扎克伯格让他卷铺盖走人了。

扎克伯格的这种做法看上去很无情，实则是领导者“杀伐决断”的一种表现。他在进行决策的时候，没有被自己与下属的情感所左右，而是将公司的利益置于个人感情之上，最后挽救了公司。

《大学》“修身齐家”一章中讲到了由于情感好恶产生偏差的原因。“人之其所亲爱而辟焉，之其所贱恶而辟焉，之其所畏敬而辟焉，之其所哀矜而辟焉，之其所敖惰而辟焉。故好而知其恶，恶而知其美者，天下鲜矣。故谚有之曰：‘人莫知其子之恶，莫知其苗之硕。’”这段话的意思是：人们对于自己所亲爱的人往往会偏爱，人们对于自己所厌恶的人往往会偏恶，人们对于自己所敬畏的人往往会偏敬，人们对于自己所同情的人往往会偏护，人们对于自己所轻视的人往往会偏轻。因此，喜欢一个人而知道他的缺点，讨厌一个人而了解他的长处，这样的人天下少有。所以，有句俗语这么说：‘人们没有知道自己孩子的缺点的，没有知道自己禾苗的茁壮的。’”

领导者做决策必须“基于事实”，不能由着自己的性子，不能被个人的情感所左右。这不是说不考虑个人的情感，而是说在个人的情感与公司利益放到一起有冲突的时候，要审慎地进行权衡。两利相权取其重，两害相趋取其轻。其实，真正做出正确的决定是不容易的，但是更多的时候却必须这样做，因为不这样做的后果就更严重，损失就更大。

工具分享

KT决策法

KT决策法是美国学者特雷高发明的，意思是“合理的思考程序”。在美国，销售额前500家企业中有大部分都导入了KT决策法，日本、韩国同样有40%的企业运用了这套决策理论。

KT决策法是一种思考系统，即就事情各自的程序，按照时间、场所等，明确区分发生问题的情形和没有发生问题的情形，由此找出原因和应该决定的办法。

KT决策法的步骤很直观，即先搞明白要解决什么样的问题，再分析其原因，明确“必要目标”和“次要目标”，并做出相应决策，明确为什么选择此决策，并试着考虑会发生什么，最终得出最佳决策方案。这种分析法适用于各类决策，是领导者带领团队进行决策时非常实用的工具。

有一项专门针对投资决定的研究表明，当公司使用一系列去除偏见的技巧时，其投资回报率会大幅上涨。对于事关紧要且重复性强的决策，比如说大型投资，将上述技巧嵌入正式的决策流程中还是非常合理的。

KT决策法主要强调的是问题诊断必须符合条理化的逻辑步骤，分为三个步骤：

第一步，确认问题。即确认有无问题及问题所在。在公共决策中，问题的含义是“实际状态与期望状态间存在的需要缩小或消灭的差距”。为此，必须知道实际状态、期望状态和差距三方面，这能够帮助我们奠定决策正确的基调。

第二步，问题诊断。即界定问题，通过准确查明差距的真相程序及其发生的时间和地点，以便把问题的范围与界限弄清楚，同时还要把潜在问题找出来，以免问题发作。

第三步，原因分析。KT决策法强调要从变化与差距中寻找原因，并且要对推断出来的原因做必要的验证，证明推断的正确性。使用KT决策法能够大幅度减少旁枝末节的思考，直指问题的核心，以最快的速度解决问题。

德尔菲决策法

德尔菲决策法是决策学中的一种方法，由赫尔姆和达尔克首创，经过戈尔登和兰德公司进一步发展而成。1946年，兰德公司首次用这种方法来进行预测决策，后来该方法被迅速广泛运用。

德尔菲决策法的具体操作步骤是：

首先，根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家。

其次，将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料。

再次，收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。此时若产生分歧，便可以再次进行讨论。

最后，形成专家组的意见，领导者拍板决定。

德尔菲决策法既能充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性较高，也能把各位专家意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短。同时，德尔菲决策法又能避免专家会议法的缺点：如权威人士的意见会影响其他人的意见，或者权威人士会为了维护自己的意见而争吵等。德尔菲决策法主要的缺点在于过程比较复杂，花费时间较长。

https://www.cwzww.com https://www.du8.org https://www.shuhuangxs.com

abxsw.net dingdianshu.com bxwx9.net

kenshu.tw pashuba.com quanshu.la

tlxsw.cc qudushu.net zaidudu.org

duyidu.org baquge.cc kenshuge.cc

qushumi.com xepzw.com 3dllc.net