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第11部分（第1页）

的底和半球形的盖子。对孩子来说，这的确看起来像“玩具”。小女孩抓起一个说：“爸爸，我们能买这个吗？”哇！小孩儿居然想买番茄！她已经到了知道那是什么的年龄，但还很幼稚，不知道这和印着字的普通容器装着的番茄是一样的。

◆　使用体验。突破性体验容易理解和执行。它们源自直觉、自然形成，可以帮助人们搭建与产品或服务之间的桥梁。例如，我们中的一个最近把车子扔在修理部，维修商借了我们一辆汽车暂用。令我们惊讶的是，代理商对车内的广播频道进行了调整，借用车里的广播频道和我们送去修理的车子里的广播频道是一样的。这样的改变可能花不了一分钟，却给人们留下了完全不同的印象。

◆　服务体验。很多产品和服务需要某种形式的售后服务。不会制造共鸣的组织为了降低成本，将这一环节外包给未接受过专业培训的第三方，甚至减省这一环节，对顾客撒手不管。善于制造共鸣的公司知道，满意的顾客会和朋友聊起良好的售后服务体验，或者在博客和论坛上发表，也有可能购买更多的产品和服务。在务实营销公司，我们有一台BUNN咖啡机。我们最近发现咖啡机漏水，于是拨打了800客服热线，在电话里简单描述了我们的问题。不到一个小时，客服人员就赶来将问题解决了。这次令人难忘的体验在我们的办公室里引起了强烈反响。下一台咖啡机我们会去哪里买呢？

你的突破性体验可能这五项全都包括，但最后可能只专注于其中一项或几项。究竟专注于哪项取决于你的竞争优势。

设计突破性体验

我们在第二章中讨论过，以创造力、怪念头或猜测为基础的创新可能会创造出突破性体验。在与世隔绝的公司会议室里有可能创造出（成功的）创新产品或服务。然而，比起了解市场，猜测过程的风险要大得多。我们在第五章中讨论过，了解市场的最好方法是深层访问了解顾客的问题。接下来，我们将讨论如何用访问数据确定突破性产品或服务的特性和创造共鸣器。首先，我们来看一个例子。

过去几十年，波音（Boeing）和空中客车（Airbus）一直在大型客机市场中对峙。价值亿美元的产品似乎不符合“商品”的传统定义，不过商业飞机市场近年来确实已经成为商品市场。唯一的真正区别在于价格，航空公司可以议价。

波音公司管理人员想要改变这些市场动力。他们创造出250架的波音787梦想飞机，这不仅迎合了产品顾客（航空公司）的想法，更满足了顾客的顾客（数百万经常搭乘飞机的人）的需求。波音公司任命布莱克？埃默里为项目总监，全权负责公司多元化战略的实施。埃默里和他领导的团队对多个顾客群成员进行了访问，包括飞机乘客和飞行员、空服人员、修理工等航空专业人员。他们尤其专注于飞机乘客，突破了专注于航空采购经理的传统方法。那些采购经理只在乎基本要求，而不去理会最好的订单。调研带来很多创新，如机翼和机身制作材料中加入碳纤维，并增加发动机功率、减少燃料损耗等。（与铝相比，碳纤维不需要经常维修。）

第四步：创造突破性体验（3）

然而，波音团队与来自不同国家的飞机乘客进行的深入讨论带来了最大的创新。团队想知道，除了更多的放脚空间，具有不同文化背景的人们还会对航空公司有什么要求。这一调研的主要发现是，乘客在机舱里会感觉局促。

波音团队用乘客会议所得信息指导机舱内部的设计，力求让机舱内部看起来更加宽敞、热情。精致的吊灯散发着朦胧柔和的光芒，吸引了众多眼球，给人以无限的空间感。这与目前机舱内使用的日光灯带来的局促感形成鲜明对比。空乘人员可以改变机舱灯光的亮度和颜色，制造清晨、黄昏或午夜气氛，弱化穿越时区带来的方向感的丧失。梦想飞机的行李箱不仅比其他的行李箱大的多，更紧紧固定在机舱顶部，不会掉下来砸到乘客的头。

“坐飞机是一种神奇的旅游方式。”　埃默里说，“我们希望梦想飞机能帮人们找回一些丢失的神奇。”

波音公司始终以乘客为导向不断提高服务质量，并推行一种新的理念：为了获得更好的乘机体验，乘客会选择使用梦想飞机的航空公司。我们经常要做巡回演讲，对此有亲身体会。我们往往特意避开小型通勤式飞机，因为这种飞机坐起来不太舒服。到目前为止，各大航空公司似乎也对此表示赞同。截止到本书成稿之时，全世界已有47家客户以现行价格预定了677架梦想飞机，金额超过1　100亿美元。波音787飞机计划在2009年开始投入服务。

引起共鸣的产品和服务

我们来重温一下引起共鸣的产品和服务。回想到目前为止我们讨论过的能引起共鸣的产品和服务，火车终点站附近的酒店引起因困倦而坐过站的日本工薪族的共鸣；可以系在腰间的GoPro照相机引起冲浪者的共鸣；Zipcar引起偶尔需要开车去Costco的人们的共鸣；国家社区教堂引起需要与自己的生活方式贴近的心灵家园的二十几岁年轻人的共鸣。这些构思有什么共同之处呢？顾客即便从未听说过该公司及其产品，也能很快理解这些产品或服务的价值。它们都是共鸣器。

我们在第一章中指出，苹果iPod是共鸣器的典型例子。iPod解决的问题不只是对更好的mp3播放器的需要，尽管这一解决方案的确以这种形式表现。iPod解决的真正问题是，有了iPod；人们就可以更舒适地边走边听电子音乐了。在iTunes的帮助下，用iPod播放和存储歌曲更加简便。iPod的设计优雅、简约，没有使用说明书的帮助，也能很快上手。大多数为使用老式Mp3播放器烦琐步骤而苦恼的人们听说iPod时都马上会说：“哇！现在的MP3太不方便了，这听上去简单多了！”成百上千没有遭遇过这种麻烦的人们也能很快意识到，iPod可以帮助他们避免麻烦的发生。

创造突破性产品或服务最简单的方式是遵循共鸣法。这些步骤会帮助你发现、创造和启动自己的共鸣器。

你的特殊能力

顾客之所以购买你的产品或服务，是因为他们相信你能比别人更好地解决他们的问题。你的组织有什么能为顾客创造价值的独特能力？我们把这些能力叫做特殊能力。如果不了解自己的特殊能力，就不能把自己的产品或服务和大堆类似产品或服务区分开来。根据自己的特殊能力开发产品和服务能让你战胜规模更大、资金更雄厚、基础更稳固的竞争对手。

很多商人都很熟悉“核心竞争力”这个词语。不要把特殊能力和“核心竞争力”混为一谈。核心竞争力是组织的擅长之处。特殊能力是人无我有的能力。例如，FedEx具有很多核心竞争力，如对分流技术的深刻理解、丰富的飞机调度经验和完善的网站系统。他们拥有世界上最大的飞机物流战队，更拥有流量排行世界前1　000名的知名网站。尽管FedEx具有这么多核心竞争力，他们专注的特殊能力却只有可靠性这一点。FedEx领导者制定的每一个决策都支持着公司的特殊能力，即FedEx始终提供可靠的包裹递送服务。　电子书　分享网站

第四步：创造突破性体验（4）

你的组织有什么特殊能力？

每个公司都应该回答这个问题。如果不知道自己有什么特殊能力，一定要在创造产品和服务之前考虑清楚。

下面的列表可以给你一些启示。你的特殊能力可能就是其中之一。

◆重要特点。沃尔沃专注于安全问题，在拥挤的汽车市场中建立起稳固的领导地位。

◆人类工程学。为各大公司做演示时，我们总是使用Interlink　RemotePoint　N*igator，因为它只有四个按钮——向前、向后、自动翻页和激光教鞭。其他软件则有许多无用的按钮，很容易出错。当你在500人面前作演讲时，这将是很严重的问题。

◆特殊商业模式。合理的生产和分配能力能让你以低于竞争对手的成本出售产品。不同于其他人工租车公司的线上租车方式让Zipcar拥有绝对的成本优势。

◆对某一顾客群的深入了解。波士顿地区的“城市边缘车库”只服务于路虎越野车。路虎车迷曾经跑遍新英格兰，四处寻找路虎车服务站点。“城市边缘车库”受到他们的强烈欢迎。

这个列表中只列举了一些特殊能力的例子，肯定不是全部。事实上，组织的特殊能力可以是任何有助于创造突破性体验的能力。特殊能力应当反映出开发产品和服务的方法。产品开发部门必须开发产品设计的特殊能力。比方说，如果沃尔沃准备开发一款新型跑车，设计团队和研发人员首先要明白自己要开发的是一款“安全性能高的跑车”。

强调特殊能力也能更好地向顾客介绍你的组织。这样，他们就更有可能选择你，而不是竞争对手。特殊能力能激发市场开发的首创精神，因为你需要运用特殊能力根据组织独家提供的产品和服务联系顾客。

国家社区教堂的马克？巴特森通过将技术引入教堂建立起自己的特殊能力。技术的使用对教堂活动的开展非常重要。本文成稿时，他们的领导团队已扩展到3人，包括一位“媒体牧师”（戴夫？克拉克）、一位“数字牧师”（戴维？罗素）和一名“舆论协调员”（朱丽叶？梅恩）。这些专业人士用自己的专业技术知识创造引起市场共鸣的教堂体验。和巴特森一样，克拉克和罗素也撰写博客，和信众保持联系。教堂能具有这种特殊能力似乎很惊人，然而这就是国家社区教堂取得成功的原因。你周围有多少座教堂播放播客？如果某座教堂有这样的设备，你愿意尝试吗？可能你上大学的孩子会愿意试一试吧。

了解自己的特殊能力，你就会知道该专注于自己业务的哪一部分，而哪些部分需要外包出去。你亲自动手把垃圾倒到垃圾场么？大概不会吧，除非你做垃圾处理业务。你自己统筹薪资吗？为什么？这可能不是你的特殊能力，却是薪资计算公司的特殊能力。在这方面，他们能力高超，经验丰富。建议考虑下自己正专注于业务的哪个部分。你能抽出宝贵的工作时间去衡量自己的特殊能力吗？

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