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第21部分（第2页）

末了，拉拉交待说：“公司正在进行年中回顾，你可以借此机会和你的两位下属，调整他们下半年的工作目标设置。设置恰当的工作目标，是管理下属的第一步，到年底他们是好还是不好，就以设置好的目标来衡量。”

周亮答应下来。晚上回家和太太说：“杜拉拉逼得可真紧，一步紧跟一步容不得我喘气。先是我个人的上半年绩效评估，然后是我个人的下半年工作目标设定。这刚做完，又催着我和下属做目标设定。”

太太担心地说：“那她有没有想干掉你的意思？”

周亮摇摇头道：“她要是有干掉我的心，就不会费这么多精神来教我这些东西了。”

太太好奇地说：“你不是说她今年才开始学做HR吗，做行政的时间也没有你长，她能教你啥？”

周亮辩解道：“那不一样，她命好呗，天天在大老板身边学，进步快呀。”

太太说：“那她现在又教给你，对你的发展不也挺好的。”

周亮叹气道：“累倒不怕，就是压力太大。你不知道，最近每次和她谈下来，我都累得像做学生时刚参加了一场期末考试。”

太太连连安慰着。

周亮又说：“这回和下属设置目标，你看着吧，回头功课一交，杜拉拉肯定又得指点我一番。光那个SMART原则，她要不给我做个总结，我都不姓周。”

太太忙问他是否会SMART原则。

周亮自负地说：“设置目标就得用SMART原则呀，干了这么些年HR还用她教！”

过了两天，拉拉看了周亮发来的邮件，感到他在给下属设定绩效目标中，考核标准不够量化，时间性的规定也不明确。

拉拉任经理半年多的时候，“聚焦中国”计划经过不断修改和完善，在CEO乔治访华一年后，正式铺开实施。

对于这个充满机会与挑战的项目，总监们私下里开玩笑说，“聚焦中国”，搞不好会“烧焦中国”。

李斯特悄悄和拉拉说：“每一次扩张，意味着机会，也埋伏着风险。假如扩张后，人均生产率没能快速达到预期水平，就会马上导致公司利润下降，而裁员是紧随其后的。”

王伟也告诉拉拉：“与公司对利润增长的期望相比，公司的投入是不成比例的。目前看，主要的投入部分是用于人力成本，而市场资源部分的增加则非常有限。没有钱，光靠加人，是产出不了足够业绩的。今年如果能做到16。6个亿的销售额，那么明年做到20个亿还有可能，如果今年都做不出来，明年更够呛。”

拉拉担心地问王伟：“如果完成不了销售任务，何好德会受到怎么样的冲击？”

王伟说：“离开DB是比较容易预见到的一种可能。”

拉拉忙问他的意思是不是何好德会被炒。

王伟笑了笑说：“我在DB干了8年，经历过四任总裁，有两个是被公司炒掉的。何好德算是在任最久的，已经快三年了，其他的都没他干得久。高层不够稳定，是DB近年来发展不尽如人意的重要原因之一。如果‘聚焦中国’失败，何好德只有走路；如果成功，那么他能获得提升，比如成为DB亚太的头——机会与风险总是并存的，这很公平。”

拉拉听完，觉得王伟对“聚焦中国”的看法其实和李斯特差不多，虽然还不至于到悲观的程度，却也毫无乐观可言。

拉拉不由得天真地问王伟：“既然风险不小，那何好德干吗还要花那么大心思把CEO乔治请来中国看市场，千辛万苦地去自找这个‘聚焦中国’呀？”

王伟耐心地解释说：“拉拉，这事儿也由不得何好德不做。行业非常看好中国市场，各大公司都在加大对中国的投资力度。DB不上，竞争对手可就上了。”

拉拉恍然大悟道：“那我们在中国的排名就会掉下来了。”

王伟点点头说：“就是，公司考核何好德的指标多了去了，除了利润和营业额，还有市场占有率和在华的行业排名——他是逆水行舟，不进则退。谁都可以混，他可没法混，再有就是我们这帮管销售的总监没法混。每个月，指标、费用都盯着呢。”

拉拉听了不由得感慨道：“嗯，要不怎么说资本总是最大限度地追逐剩余价值呢。”

王伟笑道：“做了销售的，就都明白这个道理。今年完成指标了是吧，明年再在这个基础上增长个百分之二三十，永无止境。何好德这些做总裁的，哪一个不是做销售出身？都明白。”

拉拉忍不住叹道：“这就叫人在江湖，身不由己吧。”

王伟被她逗乐了：“是这么回事儿，女侠。”

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