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第27部分（第2页）

每个时代有每个时代的特征，每个时代也有每个时代的代表性人物，从改革开放以来中国经济迅猛发展，看中国企业领导人的风格，不难得出“企业家三代论”，即第一代领导人具有军人风格，是打天下的，第二代领导人是经营人才，是盖房子的，第三代领导人是管理人才，是装修房子的。

第一代是打天下的。放眼中国IT界较早的企业领导，他们普遍具有军人气质，抓住改革开放初期的大好机会，选择创业打天下。目前，随着改革开放的深入，市场竞争越来越充分，企业进入了第二代领导人时代，这一代领导人失去了前辈的历史机遇，他们多是学工科出身，更善于构建。当老一辈企业家把地盘圈下来建立企业后，第二代领导人就要盖房子，要经营好企业。不久，第三代领导人必将大批涌现，他们更多的应该是学管理，去装修房子，管理好企业。

企业领导人是一代一代成长起来的，是站在前人的肩膀上成就事业的，必须一代更比一代强。无论从政策、市场还是社会环境，现在的条件都要优于过去，我们没理由做不好。前辈给我们打下了一个很好的基础，留下了宝贵的财富，我们钦佩他们、感激他们。同时，我们必须要比上一代做得更好，盖一个好房子，打个好基础传给下一代，这是对当代领导人的要求。我们提出“企业呼唤第三代领导人”，紫光现在正处在第二代领导人的建设时期，更应该在前辈打下的基础上努力经营好企业，这样传承下去，希望下一代更强，紫光明天能更好。

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真经十六

企业要提升段位：商场不是战场

“人是社会中的一分子，人与人之间相互依存、相互作用，共同推动人类社会的发展。”作为企业，某种意义上说也是社会公民，从企业的社会属性来看，企业在社会上得到发展的同时必须为社会发展做贡献。

如何看待人与人之间的关系？如何对待企业与企业的关系？很多人在讨论类似的问题时，常常爱用军事术语，把企业比喻成军队，把商场比做战场，似乎只有战胜对手才能赚钱，不是你死就是我亡。其实，这种思路是片面的。紫光的企业宗旨就明确提出：“承担历史责任，推动社会进步”，因为任何一个企业的存在都不是孤立的，应该在产业链中明确自己的定位，在社会角色中提升自己的段位。不是只想小家不想大家，不是只有竞争血拼没有合作共赢，真正的胜者是尊重客观规律的可持续发展。

万物归一、大道守恒，如果有一天企业不再反复谈论军事术语，不再是市场竞争中耸人听闻的“打打杀杀”，而是谈和谐、共赢、多赢，这个企业应该是上了段位的。企业要努力提升段位，这也是紫光追求的境界：在激烈的市场环境下，竞争求生存、合作求发展。

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真经十七

每个单元都要成为发动机

发动机是将某一形式的能量（如热能、电能、太阳能等）转变为机械能的机器，是机械设备的动力来源。机器设备运转需要有强劲的动力。企业的持续稳定发展，需要有持续增长的利润支撑，这同样是企业前进的动力。

在紫光，整个公司形成了“三纵四横五大板块”的管理架构。每个单元都要成为发动机。在专业化经营，在科技领域扇形拓展的基础上，将股份公司及各参控股子公司按战略管理的原则划分为多个业务单元，并对每个单元进行授权管理、单独考核。每个单元的责、权、利更加明晰，更能有效地调动自身的积极性、主动性与创造性，形成一个整体有效联动系统。各单元均可对自身业务实行有效监控，随时检验业务状况，及时了解企业发展态势，从而准确调整经营策略，达到良性、健康发展。企业中每个单元的业绩提升了，企业整体的业绩自然提升了，单发不如多发，群动、共动，整体快速提升。

推行全面预算管理就是将战略目标通过分解落实到每个业务部门，最终落实到每个人，从而使全体人员在清楚自己任务目标的前提下，为实现总目标而共同努力。划分核算单位，就是让紫光的每个人、每个业务部、每个子公司都要成为发动机，全员努力，共同发展。

真经十八

文化高于管理：改变要从观念开始

文化高于管理！在企业的经营中管理是重要的，比企业管理更重要的是企业文化。企业中最根深蒂固的是什么？是文化、思想和观念。

从紫光来看，紫光源自于清华大学，紫光的企业文化必然会受到校园文化的影响。“自强不息、厚德载物”——择于华夏文明之初的《易经》，是清华大学的校训；“文行忠信、恭宽敏惠”辑于中华文化之师的《论语》，是紫光的企业格言。清华校训的为人之道，紫光格言的经商之理，都源于文脉相承、亘古不移的中华传统美德，是紫光的文化之源。

紫光的企业文化偏重于做事，企业如果没有做事的文化，再好的管理也是枉然。紫光在管理变革的实践中深深体会到变革的实质是文化变革先行。一个企业的变革是不是能取得实效，首先要从改变观念开始，然后才是如何有效的管理与经营。只有观念转变了，正确的理念形成了，管理措施才有根基，才会被真正的理解和有效的执行。

紫光的企业文化反映了紫光做企业的理念和方法。只有形成了一致的思想观念，企业才能通过文化的传承，实现上下顺达、大步向前。

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真经十九

弯道超越

企业经营与跑接力赛是有些类似的过程，总结起来是四棒：第一棒，要抢跑。发令枪一响，最好早跑半步。企业也一样，要有远见、抢先机。第二棒是跟随战略。要跑到第一阵营里去，不掉队，抓住与一线企业同台竞技的机会。第三棒是弯道超越，出现机会的时候跑切线，改变方向，可能有风险，但也是机会。最后一棒是冲刺，竭尽全力跑第一！这就像创新过程，每次创新结合起来就形成了螺旋式提升。

在整个接力过程中，弯道超越是关键。要积蓄力量，找准时机，快步转变，实现超越。怎样积蓄力量呢？在行业整体触底，步入低谷期时就是弯道。很多人看到的是疲软，有战略思维的人则是看到了机遇。行业低谷期是战略建仓的最佳时期，这就像是资本市场，抓住市场低迷的时机，把握市场走势，深耕细作，养精蓄锐，稳妥地解决历史遗留问题，在发展中寻找新机会，为未来的发展打好基础。怎样更好地超越呢？如果与竞争对手同在直道上，就很难超越。只有在遇到弯道，也就是出现新机会或产生新的游戏规则时才有机会超越。这时的企业要快速调整，在对手还没有来得及反应时，充分利用之前积蓄的力量确立发展方向实现超越，由跟从变成了领跑。

低谷建仓、弯道超越是企业经营的有效策略。紫光正是充分抓住了IT低谷期的机遇，战略性地建仓，深挖洞，广积粮，在IT发展的拐点，顺利实现弯道超越，再创辉煌。

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真经二十

做企业如做人，关键是没病

企业是先做大？还是先做强？这是管理界经常争论的问题。做企业如做人，做大相当于长“个儿”，做强相当于长“劲儿”，不管是先长“个儿”，还是先长“劲儿”，关键是健康，没病！

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