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第14部分（第1页）

领导者是后天造就的，不是天生的

他刚刚来到美国，在新学校里，作为一个13岁的男孩子，他急于融入这个新的集体之中并且得到人们的喜爱。于是他参加了长曲棍球队。他决心成为一位不错的——但是并不一定是伟大的——长曲棍球选手。他没有亲自在队伍里打球，相反他当了教练，教新选手们练习这种游戏。那是他第一次认识到在帮助其他人发展他们的能力方面需要做些什么。然后，24岁时，在他毕业之后找到的第一份工作岗位上，他成为销售团队的带头人。他不得不自己学习各种规则和窍门——没有人告诉他应该怎样进行一次销售拜访。但是，一旦他找到了其中的诀窍，他就开始带领自己的团队成员进行销售访问，做推介演示，以便帮助锻炼他们的能力。后来，当他加盟一家制药公司的时候，他已经如此擅长培训，以至于人们专门请他拍摄了录像用于市场营销培训。到他被提拔为一位管理者的时候，他已经成为了培训大师。

在学院里，作为一个国际商业协会的成员，一个年轻的女子看到许多成员的观点与协会其他成员的观点并不一致——而她发现了一种方法可以使得每一个人都接受一个相同的目标。后来，在她大学毕业后的第一份工作岗位上担任一个独立作战的销售代表，她不得不通过电话和E…mail与其他销售代表一起创造一个虚拟的团队——她也因此学会了如何激励人们更好地合作。

然后，当她成为团队领导者的时候，她从一个掌握了窍门、能够寻找方法来认可团队成员的贡献的直接报告人身上学会了如何建立合作精神。最后，作为一个多功能、跨职能的高层领导团队的组成部分，她在铺平道路、争取一致意见方面的掌握是显而易见的，在做出一个重要的决定之前，她能够找出关键人物，并且和对方进行深入的交谈。

第6章　成为一位创造共鸣的领导者（5）

大体而言，这两个故事都说明了许多表现超群的领导者是怎样自然而然地掌握那些使得他们如此卓有成效的情感智慧能力的。销售经理和团队领导者是强生公司（Johnson　&　Johnson）的马太·马吉诺（Matthew　Mangino）和克里斯汀·德里夫斯（Christine　Dreyfus）领导的一项对9位杰出经理人进行的调查研究之中的两个，该研究旨在找出人们是怎样掌握那些组成领导能力的基础技能与技巧的。相同的模式反复出现：领导者对于一种能力的最初认识来自于儿童时期的末期或者青春期；然后，在他们的第一份工作中，或者当其他一些根本性的转变使得这些技能成为对生存而言至关重要时，他们在运用能力的时候就带有更多的目的性了。随着时间的流逝，他们继续实践着这些技能，因此他们在这些方面变得越来越驾轻就熟。在他们第一次运用这些能力和他们后来经常有规律地运用这些能力的情形之间显然有着天壤之别。从一个人第一次意识到一种能力到熟练掌握这种能力——换言之，能够经常性地、有效地运用这种能力——之间的进步为我们提供了一个清楚的脉络，是我们能够清楚地看到优秀领导者一生之中是如何发展、培养自己的杰出领导才能的。虽然我们的例子当中的那些领导者看上去似乎是“天生的”，因为他们在人们毫无知觉的情况下默默地培养起了这些领导能力，事实上刚才那两个例子中的主人公都不是天生就知道如何领导团队或者培养其他人的能力的。他们经过学习掌握了这些技巧。研究表明，伟大的领导者是这样造就的——他们在生活和事业中逐渐学习，获得了那些使得他们如此卓有成效的能力。任何领导者在任何时候，都可以学习掌握各种领导能力。

控制领导能力的挑战是一种技能，像任何其他技能一样，例如改善你的高尔夫球技或者学习如何弹奏吉他。任何一个人，一旦他理解了相关的步骤就可以拥有意愿和动力，在领导方面争取做得更好。

实际上，在分析从ECI公司得到的数据时，我们发现在人们的职业生涯过程中，人们趋向于自然地培养、发展起更多的情感智慧能力——随着年龄的增长，这种能力也越来越强。这不仅表现在随着人们年龄的增长而拥有的更好的自我评价能力，而且更加令人信服地表现在其他人对他们的评价之中——后者也随着时间的流逝而变得越来越好。

但是要小心一点：那种改善的一般趋势决不保证所有的领导者都将在他们需要的时候自然地发展他们的情感智慧能力，直到达到他们应当达到的水平。那就是为什么对于一个特定的领导者来说，准确判断自身优点和缺点并且制定一个发展计划对于领导者来说仍然是至关重要的。

事实上，一个众所周知的关于改变行为的规则告诉我们，当一个人是被迫改变的时候，一旦胁迫他的东西消失，这种改变也将随之消失。

好消息在于，即使许多领导能力培训项目都会随着时间的流逝而丧失自己的影响力，但是如果领导能力的建立能够遵循正确的基本规律，那么这些进步是可以持续的。带头型的领导者能够改变自己，培养起教导型的领导者和远见型的领导者所具有的能力。更优秀的移情是可以创建的——并且可以保持。这里需要的是参与者的有针对性的努力、动机和情感上的投入。

此外，我们甚至知道那种学习是怎样在大脑中发生的。

大脑发挥着怎样的作用

情感智慧，正如我们在第二章和第三章中看到的那样，涉及那条运行在额叶前部的圆形突出片和大脑边缘系统这两个大脑的执行中枢之间的神经回路，这条回路控制着感情、冲动和驱动力。研究表明，以边缘性区域为基础的技巧最好是通过激励、扩展性的练习以及意见反馈来学习掌握的。我们来把这种学习与那种在新大脑皮层——它负责控制分析能力和技术方面的能力——做一些比较。新大脑皮层能够很快地把握概念，将它们放在一个扩张性的联系和理解的网络之中。例如，大脑的这个部分能够通过阅读一本书而知道如何使用一个计算机程序，或者就此掌握进行促销的基本技巧。当学习技术性的或者分析性的技能时，新大脑皮层的运作有着极高的效率。

问题在于绝大多数旨在提高情感智慧能力——例如领导能力——的训练课程针对的目标都是新大脑皮层，而不是大脑的边缘性系统。因而，这样的学习是有限的，有时候甚至可能产生消极的影响。在显微镜下观察，边缘性区域——情绪的大脑比新大脑皮层——思想的大脑有着更多的基本组织——脑细胞。新大脑皮层的设计使得它成为一台有着极高效率的学习机器，通过将新的想法或者事实联系到一个更加广阔的认知网络上，从而扩展我们的理解能力。这种联想的学习方式的发生是非常迅速的：思想的大脑能够在一段简单的倾听或者阅读之后领会某些事情。

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第6章　成为一位创造共鸣的领导者（6）

另一方面，边缘性的大脑则是一个缓慢得多的学习者——尤其是当面对的挑战是重新学习那些根深蒂固的习惯的时候。这种差异在尝试改善领导能力技巧的时候发挥着巨大的作用：在它们的最基本的水平上，那些技巧归根结蒂都是在生命的早期养成的习惯。如果那些习惯不再够用或者约束了人们的发展，那么学习就会花更长的时间。因此，对情感大脑进行的针对领导能力的再教育需要一种与思想大脑不同的模式，思想大脑需要大量练习和重复。

如果使用了正确的模式，那么训练能够真正改变那些调控消极情绪和积极情绪的大脑中枢——在扁桃核和额叶前部之间的联结。例如，威斯康星大学（University　of　Wisconsin）的研究员在一家生物科学公司为研究发展部的科学家们传授如何“凝神”，这些科学家总是抱怨他们的工作压力巨大。“凝神”是一种技巧，能够帮助人们敏锐地集中注意力于眼前的瞬间，并且摆脱那些分散精力的想法（例如烦恼），而不是迷失在其中，从而提供一种平静安详的效果。正好八个星期之后，研究发展部的人报告说，他们明显地感到压力减轻了，他们对于自己的工作也有了更多的创造性和更大的热情。但是，最值得一提的是，他们的思维活动变得较少发生在右侧额叶前部区域（那个部分产生悲伤的情绪），转而更多地发生在左侧——大脑中负责欢乐、乐观情绪的中心。

这些发现——以及类似的许多发现——推翻了人们惯常所持的信念，即在成人期的早期开始，神经连接便不可避免地走向萎缩，并且不可能被更新（这个信念所导致的必然的推论就是，作为成年人，要想改变我们的基本个人技能，已经为时过晚）。神经学方面的研究却表明，实际情况与人们的普遍观念恰恰相反。在整个人类成年期，人脑都能够创造出新的神经组织以及新的神经连接和神经回路。例如，研究人员已经发现伦敦出租汽车司机素以在单行道以及限时通行道路组成的迷宫里顺利穿行而闻名于世，这表示他们的大脑具有高度的可塑性。这些驾驶员长年累月穿梭于伦敦的大街小巷，大脑中处理空间关系（也就是如何驾驶）的部分在大小和活跃性方面都有显著的增加。在生命中的任何一点上，反复使用的神经连接都可以变得更加强壮有力，而那些不常使用的神经连接则会明显地被削弱。

因此，显而易见，学习活动是刺激新的神经连接的关键之所在。在培养领导能力的时候，需要一种富于情感智慧的方法来创造这种神经方面的转变：一个直接作用于情绪中心的方法。正如科学家总结的那样：“当一个边缘性的连接已经形成了一种既定的神经模式的时候，就需要另一种边缘性的连接来修正它。”

学习卓有成效的领导能力从青春期一直延伸到20岁出头。在这个时期里，大脑——在解剖学上身体发展的最后的器官——继续建设着情感习惯方面的原始回路。年轻人努力学习，试图掌握任何一种规则，又或者他们是团队中的成员，或是有机会磨炼演说方面的技能，他们都是在铺设神经方面的脚手架，在往后的生命中它们将会为领导能力提供至关重要的支持。这些早期学到的知识将支持那些诸如自我控制、达到成功的动力、合作和说服之类的能力。

然而，如果人们缺乏那些使得他们能够掌握某种特定的领导能力的早期经验的话，仍然为时不晚——但是它需要动机。大脑萌生新鲜的神经连接的能力延续贯穿整个生命的始终。只是需要花费更多的努力和精力去学习成人期的功课，而那些功课在我们的早年生活中本来应当是更加容易掌握的，因为这些新功课会与大脑中已经存在的根深蒂固的模式展开激烈的斗争。这种任务是双重的——我们不得不根除那些对我们没有好处的习惯，并且用那些对我们有益的新习惯来取而代之。那就是为什么动机会成为领导能力培养过程中至关重要的因素：我们必须花费更多的时间和努力以便改变一种习惯，这远比我们当初学会这种习惯的时候更艰难。建立情感智慧绝对离不开真诚的愿望和持续不懈的努力。一个简短的讲座不会起多大的帮助作用，它也不可能通过阅读一本指导手册就掌握。因为边缘性的大脑在学习的时候比新大脑皮层速度更慢——并且需要更多的练习，因此它需要比熟练掌握风险分析等花费更多的努力以强化所有这些诸如移情作用之类的能力。但是，它是可以做到的。

可持续的学习：证据

因为我们刚才描述的这种边缘性的大脑学习需要花费更多的时间、进行更多的练习，所以它也更加可能被保持。因此，人们不仅呼吁改善、提高情感智慧能力，而且也能够在多年之中保持这些收获，正如凯斯西部储备大学的韦瑟黑德管理学院正在进行的一系列独具特色的纵向研究所提供的数据已经表明的那样。这些研究从1990年开始由学生们进行，作为一门能力建设必修课程的重要组成部分，使得学生能够评估他们自己的情感智慧能力（以及一些认知方面的能力），选择那些他们希望加强的能力，同时在一个量身定做的学习计划的指导下强化目标技能。在学期伊始会对学生进行一次客观评估，毕业的时候又会进行一次评价，而多年以后他们在工作中有某个独特的机会来衡量、评价这种领导能力培养方法的长期力量的时候，又会对学生进行一次客观的评价。

第6章　成为一位创造共鸣的领导者（7）

研究的结果令人印象深刻。与绝大多数领导能力培养项目所反映出的蜜月效应相反，这些工商管理硕士研究生们从这些培训当中获得的能力一直维持了许多年。一直到经历这个改造过程的两年之后，他们仍然在诸如自信心这样的自我意识能力和诸如适应性以及成功的驱动力这样的自我管理能力方面有47％的人表现出进步。而说到社会认知和关系管理技能，这种改进甚至更加了不起——在诸如移情作用和团队领导能力这样的技能技巧方面有所进步的人则高达75％。

这些进步与标准的MBA课程所带来的成果之间也形成了鲜明的对比，后者几乎没有进行任何努力以提高学员的情感智慧能力。这里最好的数据来自美国商学院协会（the　American　Assembly　of　Collegiate　Schools　of　Business）的一个研究委员会。在它对两家排名颇高的商学院进行的研究之中发现，与刚刚开始他们的MBA课程时的状态相比，仅有2％的研究生们在情感智慧能力方面得到了提高。事实上，当来自其他四个评级颇高的MBA的学生在一系列更加深入彻底的范围内进行测试评定的时候，他们显示出有4％的人在自我意识以及自我管理方面有进步，但是在社会意识和关系管理方面却有3％的人退步了（参见图表）。

让我们再来看一看韦瑟黑德管理学院的研究，在半工半读的MBA学生当中也发现了情感智慧能力的提高，他们通常要花费3～5年才能毕业。在他们的研究生课程结束的时候，这些群体之中有67％的人在自我意识和自我管理能力方面表现出进步，在社会意识和关系管理方面则有40％的人表现出进步。但是，甚至在这些兼职毕业生毕业两年之后（从他们开始研究生课程起算，大约经过了5～7年的时间），保灵格林州立大学（Bowling　Green　State　University）的简·怀勒（Jane　Wheeler）发现，那种进步还会继续：63％的人在自我意识和自我管理能力方面表现出进步，45％的人则在社会意识和关系管理能力方面有所进步。

在全日制的MBA学生当中，这些研究纪录显示在全部14种情感智慧能力的评价方面都有所进步。没有任何一种单项的能力是学生们不能改进的，只要他们将它列为自己学习计划的目标。

这些引人注目的结果第一个证明作为建设情感共鸣领导的情感智慧能力能够维持多年。鉴于从培训课程结束之后的1～2年之中跟踪调查的结果表明受训者有着10％的进步，而典型的MBA项目在情感智慧能力方面也有20％的进步，这说明情感智慧能力的维持是有希望的。但是，简·怀勒在她的数据里仍然找到了另外一些意外的结果：从最初的课程开始5～7年之后，人们在其他能力方面表现出进步，而不只是那些在3～5年的培训课程之中已经发展起来的能力。换言之，一旦他们已经学会了如何改善那些造就伟大领导者的

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