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第9部分（第2页）

每一个管理者之所以能走上管理的岗位，是凭借自己的出类拔萃和可靠稳重。老板们绝不需要一只独狼，他们需要的是一只头狼，把一群半梦半醒的羊变成一群狼，带领它们一起去猎食。

这里，为大家提几个简单又行之有效的建议：

其一，给自己的部门设计合理的人员结构，以岗设人。

其二，挑选合适的人，因人定岗。

其三，为不同专长的员工安排不同的任务，赋予不同的责任和权力。

其四，根据任务性质、员工的专长和责任心，进行人员组合，利用成员之间的专业互补及牵制，更好地完成工作。

其五，为结果担心，就要强化过程管理；为员工们的责任与敬业心担心，就要擅用员工的相互牵制，就要为自己的团队制定更具适应性的奖惩考核政策。

其六，能容人犯错，不过需要预先确定可以接受的犯错空间与成本。

在实际工作中我将通过哪些举措切实地〃解放自己〃？轻松管理≠甩手掌柜

我一直都是轻松管理的倡导者。但是，也曾经因为没有把握好度，把自己变成了一个〃甩手掌柜〃，并因此付出过不菲的代价。

大约10年前，刚刚大学毕业的我来到一家水泥厂工作。不到一年的时间，当时那个20岁刚出头的毛头小伙子，就在厂里几百号员工的议论声中，登上了供销科长的〃宝座〃。

当时，厂里正在搞土建、整技改，供销科是只有供没有销。我这个缺乏经验的牛犊也乐得轻松，向崇尚放权的厂长学习做〃甩手掌柜〃。

每天只要有采购任务，就让下属出去跑，自己是一手夹着香烟，一手端着茶杯，一个部门一个部门地东游西荡。当然，我当时并没忘记去了解、预测材料的使用、需求和价格走势，以及如何保质、保时、保量、低成本地完成供应任务。

能在任务量较大且工作紧张的部门，保持一种近乎〃悠闲〃的状态，这颇让我得意了一阵子，忘形得甚至听不进工程科那位50多岁的老科长的善意忠告……〃事要自己找着做。〃

很快，问题就出现了：这边一些下属利用我对材料行情的生疏，吃起了回扣；那边一些下属对我的〃游手好闲〃深表不满。在我亲自出马大规模采购办公用品时，因为事先调研不足和谈判技巧有限，又被供应商狠宰了一刀，以至在报销的时候，老板甚至话中有话地对我说：〃价格太高了，以后不要这样了。〃

虫工木桥◇。◇欢◇迎访◇问◇

第30节：第8课　〃领导忙晕了，下属没事做〃怎么办（5）

尽管这些失误并没有使我的〃管理者生涯〃就此结束，却也让我经历了不少的风雨，并成为我最终辞职的原因之一。

这些都说明了什么呢？

管理绩效的一个关键性指标就是对分寸的把握。

我们现在要从忙晕自己的糟糕境地中解放出来，转而去用好自己的下属，但自己千万不能因此走向〃甩手式管理〃的另一个极端。

不论处在怎样的一个管理层级上，职位越往下，就越要将结果导向式的管理抛在一边，就越要专注于对过程的监管。

检修·笔记

要避免变成〃甩手掌柜〃，我应该注意哪些问题？

给〃一把手〃的建议

已经有越来越多的企业〃一把手〃意识到，〃只会忙晕自己〃的管理行为具有很大的局限性和破坏性。

可是，怎样才能避免委任〃忙晕自己型〃的管理者，或者促使他们发生有益的转变呢？

这里，给企业〃一把手〃几点建议。

1。

量人观要转变。

〃忙晕自己型〃的管理者或许更为忠诚、勤勉，但是，倘若他们不能调动自己的团队成员一起行动起来，不能让自己保持一定的轻松度，他们就是在白费力气，就是在增加出错的几率，就是在影响工作的效率和质量，就是在阻碍企业的长远发展。

因此，〃一把手〃的量人观要有所转变，晋升员工为管理层时要更多地关注他的管理能力。

2。

选拔岗位观更清晰的管理者。

一个管理者对自己及下属的岗位的认识是否全面与清晰，对团队作战的理解是否到位，在管理、调度、激励团队成员上是否具备一定的技能，将会影响到这个管理者和他的团队今后的工作方式。

为此，在选拔管理者的时候，绝不能忽略对他们的岗位观是否清晰的考量。

3。

将技术骨干提升为管理者时应谨慎。

某方面业务能力较强的技术骨干，往往会忽略对团队成员的整合及调度，而难以管住自己的手脚，沉溺于技术之中。

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