乐文小说网

第13部分（第2页）

打印机是惠普的拳头业务，如今，再填充硒鼓已经成为一个高利润、产值上亿美元的业务，每年大约有1　100万硒鼓被重新利用。从1991年来，超过8　000万硒鼓被回收利用。更重要的是，如果惠普不创建这个“地球伙伴”（Planet　Partners）回收再生项目，其他公司就会做这件事。起初，考虑产品的整个生命周期是一个防御行动，但是这种防御却证明也是一种很好的进攻……一个带来高额利润的成功案例。书包　网　。　想看书来

第六章　环保优势意识（7）

宜家、惠普以及其他的精明企业在整个价值链上寻找机遇。这种对生命周期的思考方式产生了改进产品和生产流程的灵感。它同样帮助管理者更好地了解他们的业务，并抓住价值链任一环上所发现的价值。

从高层做起

很多时候，寻找环保优势要求来自公司各个阶层的广泛努力，但是真正的环保努力却是从高层开始的。我们所认定的每一家潮流驾驭者都告诉我们，来自最高层的决心是成功的关键，也是使中层经理和一线员工投入环保事业这一挑战中来的唯一方法。如果没有首席执行官的要求，英国石油炼油厂的厂长如何能主动降低排放？如果没有最高层的指令，3M的产品经理怎么能等待数年之久才让强力即时贴上市？

在我们选出的所有潮流驾驭者中，首席执行官和其他高层经理都专注于可持续发展问题，有些时候还是以非常个人化的方式进行的。在杜邦公司，查德·霍利迪（Chad　Holliday）不仅仅是董事长和首席执行官，而且据他自己声称，还是“首席安全环保官”，这个头衔在整个公司传递了强有力的信息。霍利迪同时也是世界可持续发展工商理事会主席。他与他人合着了《言出必行》（Walking　the　Talk）一书，提倡企业的可持续发展。

对于推动可持续发展，可能没有哪个首席执行官比新象公司（GrupoNueva）的领导者朱利奥·穆拉（Julio　Moura）做得更彻底。这家公司运营成本高达24亿美元，业务遍布中美洲和南美洲，旗下拥有林业以及建筑用PVC管材制造等产业……一个看起来一点也不环保的企业。然而这家公司就是以环保的思维创立的，并且在穆拉的坚持下，公司高层经理们都为解决环保问题而不懈努力。

新象公司的一个重要任务就是在制造PVC的过程中消除铅基稳定剂的使用。由于这个问题是在上游供应链中产生的，公司派出人员到供应商那里解决问题。“我们的化学家花费了一年时间与供应商合作，最后拿出了钙锌稳定剂的解决方案。”负责社会和环境问题的副总裁玛丽亚·埃米莉亚·克里亚（Maria　Emilia　Correa）告诉我们：“公司的目标是把制造成本的上升幅度控制在1％以内……他们真的做到了！”

迎接挑战

我们已经讲过英国石油公司的故事。首席执行官约翰·布朗宣布要使他的公司“超越石油”，这个似乎很轻率的许诺已经为公司节约了15亿美元。布朗是在大胆公开地承认气候变化是一个真实迫切的问题之后作出这项承诺的，时间远早于其他同业公司。相反，埃克森美孚石油公司前首席执行官李·雷蒙德仍然坚持质疑全球变暖的科学依据。今天，布朗已经在几乎所有讨论环保法规以及未来能源策略的正式会议上，为英国石油争得了一席之地。随着李·雷蒙德的退休，他的公司也一定会改变论调。固执地坚持反对环保的代价（包括官方和大众对公司的看法）正在逐渐上升。

然而，这项成功却是暂时的。新象公司无法承诺足够让供应商改变流程的采购量。这时，领导团队想到了一个奇妙的解决方案……与他们的竞争对手分享他们的想法。穆拉开始四处游说，告诉其他的PVC管材购买者，铅对工人以及居住在秘鲁供应商工厂附近的孩子会产生危害。他请求这些竞争者和他一起向供应商承诺足够购买量，以使他们转用钙锌技术。这个方法竟然奏效了。还有什么比这更好的“言出必行”的例子呢？

第六章　环保优势意识（8）

采用“阿波罗13号”原则……没有“失败”这个选项

“休斯敦，我们这里出问题了。”

1970年4月，“阿波罗13号”的探月任务几乎已经让人感觉稀松平常了，因为那时人类已经有过两次月球漫步了。然而这一次，氧气罐在距离地球20万英里的地方爆炸了，航天员杰克·斯维格特（Jack　Swigert）用无线电发回了这句简单却令人难忘的消息。这给美国宇航局的航天指挥吉恩·克兰兹（Gene　Kranz）留下了一个看似不可能完成的任务……帮助斯维格特、任务指挥官吉姆·洛弗尔（Jim　Lovell）和航天员弗雷德·海斯（Fred　Haise）在4天内，通过两人登月舱安全返回，这时舱内的二氧化碳过滤器已经不堪重负。

如果你看过汤姆·汉克斯演的电影，你肯定会记得克兰兹对他的工程师团队下的命令。他要他们找到一个办法，用航天员手中仅有的设备来过滤空气，否则他们在返回之前就将性命不保。克兰兹说：“没有失败这个选项。”这句话现在已经成了经典名言。最后这句话真的奏效了。工程师们在非常有限的条件下创新，使三名航天员在全世界焦虑的注视中成功返航。

在商界，情况通常都不会如此严峻，然而在环保方面做得最好的企业往往也抱着不能失败的心态。与吉恩·克兰兹一样，潮流驾驭者为自己的组织和员工设定艰巨的、看似不可能完成的任务，而且在达到目标之前承受着巨大的压力。

20世纪90年代初，当美国新的《排放毒性化学品目录》把杜邦列为美国甚至是全世界头号污染企业之后，杜邦开始努力朝环保方向发展。为了不在这个糟糕的领域排名第一，查德·霍利迪的前任埃德·伍拉德向业务部门传达了清晰的“减少有毒废弃物”的信息。伍拉德是认真的，他为全公司设定了“零污染”的目标，下属业务部门很快就发现了他有多么认真。

得克萨斯州维多利亚的大工厂成了一个测试个案。维多利亚厂从1951年开始，专门制造尼龙中间体。这种中间体是制造Stainmaster地毯、莱卡高弹纤维，以及从行李箱到安全带、连裤袜等各种产品的原料。然而，它的制造过程却相当肮脏。1990年，维多利亚厂制造了3　500万磅有毒废弃物，如苯、硫酸等毒物，大部分都存放在深井里。

作为冗长价值链的中间产品，尼龙中间体只有微薄的利润，这是第一个问题。第二个问题就是处理这些废弃物的成本看起来会相当高，远非微薄的利润所能承担。当相关高管向伍拉德汇报说大幅削减有毒废弃物的成本会达到5亿美元时，伍拉德简单地回答：“算错了。”于是他们回去重新修改计划，又回来说差不多是2亿美元。伍拉德还是说：“算错了。”

最后，改变维多利亚厂的成本净现值接近于零。通过改变生产流程，工程师们找到了从源头上削减有毒物质的方法。他们与当地合作，在工厂周围建设湿地，使水得到自然净化，而且他们出售了一部分原来被当做废弃物的副产品。到2002年，尽管产量提高了，维多利亚厂排放的有毒物质却不到1　000万磅，降低了70％多。

把聪明的经理们关在一个房间里，告诉他们

https://www.cwzww.com https://www.du8.org https://www.shuhuangxs.com

abxsw.net dingdianshu.com bxwx9.net

kenshu.tw pashuba.com quanshu.la

tlxsw.cc qudushu.net zaidudu.org

duyidu.org baquge.cc kenshuge.cc

qushumi.com xepzw.com 3dllc.net